Совершенствование системы управления учебного института на основе внедрения процессного подхода (на примере ИУИПП СЗТУ)

- наличие системы периодических  докладов ректору. 

Затем формируем матрицу  ответственности на основе процессов  института (Приложение 3). Из таблицы  наглядно видно распределение обязанностей по процессам. Такое восприятие распределения  ответственности между руководителями и их помощниками помогает лучше  контролировать деятельность ИУИПП.

2.6 Линейно-функциональная  система управления на примере  ИУИПП 

Линейно-функциональная структура  управления - это такая структура  органов управления, в которой  каждый орган управления специализирован  на выполнении определенного круга  производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура  управления - структура органов управления, состоящая из:

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю вырабатывать и принимать  конкретные решения.

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

улучшение координации в  функциональных областях;

формализация и стандартизация процессов;

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Неэффективность функциональной структуры управления объясняется  таким образом:

- функционально ориентированная  организация не стимулирует заинтересованность  работающих в конечном результате, поскольку плоды их деятельности  не связаны с результатами  работы предприятия в целом.  Сотрудники не ориентированы  на целевые задачи предприятия,  так как их видение происходящего  чаще всего не выходит за  рамки подразделений, в которых  они работают.

- при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работников является их вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается угодить именно ему, а не коллеге из соседнего подразделения;

- большая часть реальных  рабочих процессов организации  включает множество функций, т.  е. выходит за рамки отдельных  подразделений. Однако в функционально  ориентированной организации обмен  информацией между различными  подразделениями чрезмерно усложнен.

Вывод, что система, являющаяся совокупностью функциональных отделов, не может быть продуктивной, и что  производственная система, состоящая  из группы взаимосвязанных процессов, должна более эффективно обеспечивать достижение стратегических целей организации. Глава 3 Рекомендации по совершенствованию  системы управления ИУИПП 

По данным проведенного анализа  системы управления ИУИПП можно  сделать вывод, что линейно-функциональная структура не является достаточно эффективной. Поскольку был выявлен ряд  недостатков:

сотрудники не ориентированы  на целевые задачи предприятия, так  как их видение происходящего  чаще всего не выходит за рамки  подразделений, в которых они  работают;

каждый сознательно или  подсознательно старается угодить  именно руководителю, а не коллеге  из соседнего подразделения;

обмен информацией между  различными подразделениями чрезмерно  усложнен.

В данном проекте будут  предложены рекомендации по совершенствованию  системы управления путем внедрения  процессного подхода.

Такие рекомендации состоят  в необходимости реструктуризации линейно-функциональной структуры  в создании единой системы управления на основе процессного подхода.

Для эффективного внедрения  процессного подхода очень важно  иметь оптимальную работоспособную  организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками.

Процессный подход при  создании в организации единой системы  управления обеспечивает взаимодействие и взаимопонимание между руководителями всех уровней, непрерывное улучшение  удовлетворения потребностей сотрудников  организации, повышение эффективности  ее деятельности, выявляет и устраняет  системные проблемы в управлении организацией.

В основе процессного подхода  к управлению организацией лежит  выделение в организации процессов  и создание системы управления этими  процессами.

Философия процессного управления заключается в снижении общего количества недостатков и предполагает регламентацию  процессов и отдельных процедур. Каждый исполнитель несет ответственность  за его конечную результативность, тем самым в непрерывной цепочке  процессов системы управления становится возможным контролировать качество работы специалистов, заменив размытые управленческие функции на вполне конкретные измеряемые показатели. Ответственный за процесс принимает управленческие решения на основании поступившей информации о ходе процесса и установленных планов, формирует отчетность для вышестоящего руководителя.

Работа по созданию системы  процессного управления осуществляются в два этапа.

На первом этапе производится выделение и классификация процессов, назначаются руководители процессов, определяются границы процессов  по «входам» и «выходам». По окончании  первого этапа формируется сеть процессов организации.

Второй этап работ заключается  непосредственно в создании системы  управления процессами. Для этого  осуществляется связь функций системы  менеджмента с выявленными процесса, созданием системы ресурсов Института, необходимых для его деятельности, а также система отчетности и  управления процессами. Итоговым документом второго этапа работ является диаграмма управления организацией по процессам в долях.

Внедрение системы процессного  управления может привести к модернизации организационной модели управления, а также ставит задачи по интеграции разработанных решений в системе  управленческого учета, системе  контроля и мотивации персонала.

3.1 Первый этап

Выделение и классификация  процессов.

Основные процессы:

1 Образовательный процесс 

Соответствие учебных  планов и программ требованиям ГОС (по управлению и содержанию), в т.ч. потенциальных работодателей.

2 Реализация основных  образовательных программ (ОП)

2.1 Учебная работа 

Спектр реализуемых основных образовательных программ (ОП):

- число укрупненных групп  специальностей;

- оценка ОП и отдельных  дисциплин по результатам анкетирования:  работодателей; студентов; ППС,  сбалансированности и организации  обучения.

Оценка результата проверки знаний и навыков студентов в  процессе: текущего контроля; промежуточной  аттестации; итоговой аттестации.

2.2 Методическая работа 

- документально - методическое  обеспечение ОП.

- количество мероприятий,  проведенных с использованием  информационных технологий / ТСО 

3 Воспитательная работа 

- количество мероприятий  по ВР, в которых приняли личное  участие руководители (кафедры / деканата);

- количество, проведённых  мероприятий. 

4 Управление кадрами (персоналом)

Количество педагогических работников:

- с учеными степенями,  званиями;

- докторов, профессоров; 

- укомплектованность УВП  и АХР. 

5 Информационное обеспечение  повседневной деятельности 

- количество информационных  знаков (стендов, указателей), обеспечивающих  доступ к расписанию занятий,  поиск учебных помещений, должных  лиц и инфраструктуры института. 

Вспомогательные процессы:

1 Обеспечение безопасности  жизнедеятельности 

- наличие пропускного  режима;

- обеспечение средствами  защиты;

- наличие ППЖС (противопожарных  средств);

- профилактические меры  борьбы с наркотиками. 

2 Социальная поддержка  сотрудников и студентов 

Наличие:

- медицинского обеспечения; 

- условий для питания; 

- условий для занятия  спортом и организации отдыха.

3 Мониторинг, изменение, анализ  и улучшение (по всем процессам) 

- периодичность контроля  и фиксирования данных;

- наличие результатов  анализа данных (приказы, доклады);

- количество статистических  методов; 

- наличие системы периодических  докладов ректору. 

Назначение руководителей  процессов.

Распределение ответственности  должностных лиц приведено в  приложении 3.

Определение границ процессов  по «входам» и «выходам» 

В приложении 4 детально рассмотрены  границы процессов по «входам» и  «выходам».

По окончанию первого  этапа сформирована структура процессов  организации (Приложение 4).

3.2 Второй этап

Выявлена связь функций  системы менеджмента с выделенными  процессами.

В каждом процессе присутствуют функции менеджмента, так как  любой процесс начинается с планирования и его организации за счет мотивирования  сотрудников и последующего контроля его выполнения.

Создана система ресурсов Института, необходимых для его  деятельности.

Все ресурсы организации  в любом из процессов сводятся к следующим:

- человеческие ресурсы; 

- материальные ресурсы; 

- временные ресурсы; 

- результаты интеллектуальной  деятельности;

- информационные ресурсы. 

Система отчетности управления процессами

На выходе каждого процесса его руководителями составляется подробный  отчет о проделанной работе.

На примере процесса - реализация основных образовательных программ (ОП) - Учебная работа, каждый отчетный период (семестр) сдается ведомость  успеваемости студентов.

На примере процесса - Управление кадрами, сдается отчет о количестве сотрудников, повысивших свою квалификацию.

Итогом второго этапа  является диаграмма управления организацией по процессам в долях, которая  отражена в приложении 5.

3.3 Выводы по двум этапам 

После проведения двух этапов реорганизации системы управления была разработана новая структура  управления Институтом, показанная в  приложении 6. Она является матричной  структурой управления. В роли руководителей  проекта выступают:

- Зам. по учебно-организационной  работе;

- Зам. по учебно-методической  работе;

- Помощник по общим  вопросам и вспомогательной деятельности;

- Помощник по научной  работе.

Директор Института и  руководители проекта относятся  к высшему уровню управления, заведующие кафедрами - средний уровень.

В роли функциональных руководителей  выступают заведующие кафедр.

Согласно новой структуре  управления на каждой кафедре должны быть назначены ответственные за каждый из процессов.

Преимущества матричной  структуры:

1 Руководители проекта  в матричной структуре отвечают  в целом за интеграцию всех  видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту.  Для того чтобы они смогли  добиться этого, все ресурсы,  должны быть переданы в их  полное распоряжение.

2 Функциональные руководители  должны сохранять за собой  право определять приоритетность  и сроки решения той или  иной задачи.

Достоинствами матричной  структуры являются:

интеграция различных  видов деятельности Института в  рамках

реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ;

значительная активизация  деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих  с функциональным подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов в  сферу 

активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;

сокращение нагрузки на руководителей  высшего уровня управлении путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и  за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональной организационной структуре управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменения;

преодоление внутриорганизационных  барьеров, не мешая, при этом, развитию функциональной специализации.

3.4 Использование матричных  структур управления 

Анализ предпринимательства  в зарубежных странах показал, что  использование матричных структур целесообразно при следующих  условиях:

когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над  ним не должна носить рутинный характер;

работа группы над проектом должна вестись ограниченное время;

когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет  состоять в том, чтобы достичь  бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и  тем же ресурсам, не создавая при  этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном  подчинении одних и тех же элементов  структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно  к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении  принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение  этого принципа с большой долей  вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых  источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем  же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы  управления?