Совершенствование системы управления учебного института на основе внедрения процессного подхода (на примере ИУИПП СЗТУ)

С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом.

В стандарте ISO 9001:2000 содержаться  следующие требования к реализации процессного подхода:

Определение процессов, которые  необходимы для реализации в организации;

Определение входов и выходов  каждого процесса (для установления последовательности и взаимодействия процессов);

Планирование и обеспечение  ресурсами и информацией, необходимыми для осуществления процессов  и управления ими;

Определение необходимой  степени документированности и  документирование процессов;

Осуществление планирования процессов;

Наличие критериев и методов  оценки осуществления и управления процессами;

Осуществление мониторинга, оценки и анализа процессов;

Проведение корректирующих и предупреждающих действий по результатам  анализа процессов;

Определение методов и  осуществление управления процессами, проводимыми субподрядными организациями;

Определение методов и  осуществление управления процессами, результаты которых нельзя проверить  посредством последовательного  мониторинга и измерения.

К условным недостаткам процессного  подхода можно отнести:

сложность реализации (документирование и согласование процессов, разработка управленческих регламентов и стандартов, преодоление стереотипов командного, функционального управления);

потребность специального обучения и освоения навыков.

1.4 Внедрение процессного  подхода и переход к управлению  процессами 

На основе практического  опыта постановки процессного управления, рекомендуются следующие шаги по созданию системы управления организаций, ориентированной на процессы:

сформулировать видение  организации, ее стратегические цели;

идентифицировать процессы на основе их соответствия видению  и целям;

проанализировать зачем нужен каждый из процессов;

определить основные характеристики процессов (входы/выходы; границы; ответственных (хозяинов);

определить взаимосвязи  и взаимодействие процессов, построить  сеть (систему) процессов;

разработать документацию, регламентирующую процессы.

установить управление процессами (на основе цикла PDCA);

запустить в действие систему  управления организацией на основе процессного  подхода.

После того как будет отлажено функционирование новой системы  управления, создается механизм (включая  методологию, методику и инструменты) и управляйте непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной  составляющей.

Каким образом можно определить, внедрен ли в организации процессный подход? Такая организация должна обладать следующими характеристиками.

Во-первых, процессы названы  и четко определены, отношения  между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания.

Во-вторых, в такой организации  каждый служащий понимает, в каком  процессе он работает, какие цели у  этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей  и тем самым в успех всей компании.

В-третьих, каждый процесс  в организации, ориентированной  на процессный подход, должен быть оснащен  способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать  движение к цели процесса и организации.

В-четвертых, процесс - ориентированная  организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов  решения проблем, постоянного улучшения  процессов и модернизации процессов. Управление в такой организации  осуществляют через управление ее процессами.

Итак, процессный подход меняет саму суть управления организацией.

Идея процессного подхода  в том, что успешное управление деятельностью  организации может быть реализовано  посредством управления через процессы, а не через классические функциональные отделы.

Необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей оргструктуре организации. Такой подход называют сегментированием, задача которого - функции, выполняемые в подразделениях, четко распределить по процессам. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.

В силу сохранения функциональных принципов у такого подхода немало критиков, хотя его сторонники говорят  о том, что они все-таки создают  систему управления процессами, которая  отличается от традиционной системы  управления деятельностью функциональных подразделений. При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений  по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного  управления: в подразделение на обработку  поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов  других подразделений. Обработка поступивших  «входов» осуществляется посредством  выполнения процессов в рамках данного  подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность  локализации процессов в рамках функциональных границ структурных  подразделений, поскольку существующая организационная структура, как  правило, не совпадает с процессами деятельности. Выход здесь возможен в изменении границ структурных  подразделений так, чтобы они  совпадали с процессами. Фактически, это означает реорганизацию с  ориентацией функциональной структуры  на процессы, создающие добавленную  ценность.

В реальной организации взаимозависимости  различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, определяются сквозные (межфункциональные), которые охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «основные» и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь ответственных за них - хозяев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если хозяин основного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства организации.

Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении  основных процессов, а идти дальше - менять непосредственно систему  управления. А это уже требует  изменения как принципов и  средств управления, так и самих  руководителей, их отношения к управлению. Для полноценного построения такой  системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

1 Организационное: от линейно-функциональной к процесс-ориентированной структуре, например матричной;

2 Командное: от отдельного подразделения к команде функционального процесса;

3 Личностное: от руководителя подразделения к хозяину процесса.

Возможна ли реализация такого подхода при сохранении линейно-функционального  управления? При наложении сквозных процессов на линейно-функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов.

На практике, к сожалению, организации, пошедшие по данному пути, дело до конца не доводят: процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). Как  следствие, желаемых результатов от «внедрения» процессного подхода  руководители не получают.

Процессный подход - это  один из основных инструментов, которые  может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. А каким образом будут осуществляться изменения, определяется в каждом конкретном случае. При этом необходимо будет  провести анализ целесообразности применения процессного подхода к созданию системы процессного управления с учетом текущего уровня развития организации: культуры управления, степени  документирования деятельности, состояния  взаимодействия между подразделениями  и т.д.

Процессный подход лучше  внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство  руководства предприятия), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы»). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет  восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его «внедрение» не даст (скорее всего, внедрение будет формальным).

Для лучшего понимания  процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое  для успешного управления организацией (особенно это касается руководителей  высших учреждений). Необходимо изменить мышление персонала, привить навыки командной работы.

Нельзя «поручать внедрение» процессного подхода какому-либо отделу организации. Должны быть вовлечены  все участники процессов организации (по сути, весь персонал).

Система процессного управления должна быть согласована с уже  существующими системами в организации (такими как, система стратегического  управления и система мотивации). То есть, в любой организации должна быть единая, например матричная, система  управления.

Если необходимо после  внедрения процессного подхода  организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то нужно  выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить  экономический эффект от мероприятий  по улучшению процессов.

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих организациях внедрение процессного подхода  останавливалось на этапе описания и последующей регламентации  процессов.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться  хозяевами и т. п. Необходимо создать  соответствующие реально действующие  механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в  умах руководителей, а это связано  с определенными сложностями: требуется  достаточно длительное время, чтобы  руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения  процессного подхода руководители верхнего уровня не уделяют этому  вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Руководители могут поставить  перед собой цель - внедрить систему  постоянного улучшения процессов. Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих  дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений  не возникнет в организации сама собой, для ее реализации нужны соответствующие  механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных  изменений в организации не произойдет.

Материальная заинтересованность сотрудников в проведении процессов  улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих  в этом процессе, активно взаимодействовать  с персоналом. Часто в организациях складывается ситуация, когда руководство  не хочет и не может (в силу чрезмерной загрузки) заниматься улучшениями. Внедрение  процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.

1.5 Понятие «система» 

Каждый процесс, независимо от его вида и типа, протекает  внутри некой системы. Протекая внутри системы, процессы неизбежно ведут  к смене ее состояний. Перед тем  как говорить о состоянии системы, нужно определить само понятие «система».

Подобно тому, как понятие  «процесс» ассоциируется с динамикой, понятие «система» ассоциируется  с организацией.

Существует множество  определений понятия «система». Наиболее популярным и максимально  универсальным является следующее  определение:

Система - это множество  элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Данное определение отражает философское содержание понятия  «система».

Каждая система состоит  из подсистем.

Подсистема - это структурная  часть, находящаяся внутри большой  системы и выполняющая конкретные функции.

Фактически каждую систему  можно разбить на составляющие подсистемы. Данный процесс называется декомпозиция.

В данном случае искусственные  системы, созданные в результате деятельности человека, заслуживают  большего внимания.

Такие системы имеют свою определенную классификацию. Различают  организационные, технические, социальные, экономические и другие системы.

Для искусственных систем более точным будет следующее  определение понятия «система»:

Система - совокупность связанных  между собой и с внешней  средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение  конкретного результата.

Именно получение конкретного  результата и является смыслом создания искусственной системы.

В данном случае, особый интерес  представляют организационный системы.

Организационная система - это  совокупность человеческих, материальных технических и экономических  ресурсов, между которыми существуют экономические, социальные, управленческие, информационные взаимосвязи, которые  связывают выше приведенные ресурсы  в единую целостную структуру.

Для организационных систем характерны следующие свойства:

1. Целенаправленность - каждая  система имеет свою определенную  цель функционирования. Она создается  для достижения конкретных результатов.