Совершенствование системы мотивации труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»

Если речь идет о такой сфере мотивации, как наказания и штрафы, то большинство штрафов и наказаний может быть применено с учетом всех обстоятельств проступка сотрудника. Кроме этого, следует подчеркнуть, что все самые замечательные способы и средства мотивации будут действенны только в том случае, если они входят в систему и внедряются последовательно и постепенно, если руководители являются примером заботы о качестве труда и постоянно акцентируют на нем внимание сотрудников.

Основными задачами в работе с персоналом на предприятии являются:

- формирование современных требований  к кадрам различных сфер деятельности  и уровней управления;

- подбор кадров с учетом их  профессиональных и нравственно-психологических  качеств;

- формирование действенного резерва  руководящих кадров и организации  планомерной работы с ним;

- аттестация руководителей и  специалистов;

- совершенствование форм  и методов  оценки деятельности кадров;

- мотивация эффективного труда, рациональное использование кадров;

- создание благоприятных условий  для их работы и профессионального  роста;

- совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации  кадров;

- обеспечение морально-психологического  климата в коллективе;

- информационно-воспитательная работа.

Примерный план мероприятий по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения представлен в таблице 3.1

 

Таблица 3.1 - План мероприятий по совершенствованию системы мотивации и вознаграждения на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» на 2013-2014 гг.

Мероприятие	Ответственный	Результат
1	2	3
Определение показателей оценки эффективности труда работников:		Формируется база для создания усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения.
выделение количественных критериев оценки (интервьюирование руководителя подразделения, его работников);	отдел кадров;
выделение качественных критериев (интервьюирование потребителей результатов подразделения, его работников);	отдел кадров;
коллективное согласование критериев оценки (тренинг для конкретного подразделения).	нанятые консультанты и/или отдел кадров;
Создание форм отчетности, отражающих достижение (не достижение) найденных показателей эффективности труда работников.	Руководитель.	Появляется возможность количественного учета показателей оценки эффективности труда.
Формирование усовершенствованной системы мотивации и вознаграждения.	Экономический отдел.	Усиливается стимулирующий эффект системы мотивации и вознаграждения.

Составлено автором по данным организации

 

Таким образом, мероприятия, предложенные в таблице 3.1, помогут существенно улучшить систему мотивации персонала, сложившуюся на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей».

В целях оптимизации использования имеющихся трудовых ресурсов, повышению производительности труда особое внимание в 2015 году планируется уделять обучению работников смежным профессиям. Обучение, переобучение, повышение квалификации работников планируется осуществлять как без отрыва от производства, так и по направлению в специализированные учебные заведения.

Предприятием ежегодно проводится по согласованию с профсоюзной организацией подготовка и переподготовка работников.

В целях повышения производительности труда планируется проведение работы по расширению зон обслуживания, как для основных рабочих, так и для вспомогательных.

Запланированы работы по качественному улучшению действующих норм труда, полному переходу от имперического метода установки норм труда к расчетному, на основе автоматизации расчетов.

Изменение норм труда планируется проводить на основе научной организации труда работников, сокращения простоев по организационным и иным причинам, сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, изменением скоростных режимов оборудования и др. Освоение новых норм труда позволит уменьшать издержки на выпускаемую продукцию.

Социальное развитие коллектива, запланированное   на 2015 год представлено в Таблице 3.2

Таблица 3.2 – Социальное развитие коллектива

Показатели	2014г.	2015 г.	Темп роста,%
	(прогноз)	(план)
1. Учеба, подготовка кадров, чел.
В вузах	3	2		66,7
В техникумах	0	0		х
обувное производство	1	0		х
общественное питание	1	1		100
АСУ	1	1		100
в том числе в учебно-курсовых комбинатах	0	0		х
из них по специальностям:
п/ мастер ткацкого производства	2	0		х
п/ мастер ткацкого производства	0	1		х
ткач	0	1		х
оператор узловязальных машин	0	1		х
красильщик	0	1		х
2. Повышение квалификации
Руководящие кадры и специалисты –  всего, чел.	5	2		40
в том числе
руководители среднего звена	0	0		х
Кадры рабочих профессий, в том числе
электромонтёр	1	1		100
оператор узловязальных машин	1	0		х
накатчик ткани	1	0		х
п/мастер	0	2		х
красильщик	0	1		х
3. Развитие социальной инфраструктуры
Общее количество населенных пунктов, единиц
в них проживает, чел.
Строительство жилья, кв. м
Общая площадь жилого фонда, кв. м
в том числе
ведомственный жилой фонд, кв. м
Оборудование жилищного фонда коммунальными
удобствами, кв. м: водопроводом
канализацией
центральным отоплением
газом
телефонизация, кол.
Уровень телефонизации на 100 чел., единиц
Строительство дорог, км
4. Учреждения просвещения и культуры
Культурно-спортивные комплексы, единиц
в них мест
Стационарные пионерские, спортивно-трудовые лагеря, единиц
в них мест
Детские дошкольные учреждения, единиц
в них мест
5. Торговля и общественное питание
Торговые предприятия – всего
в том числе магазины
в них торговая площадь, кв. м.
из них со статусом фирменные
в них торговая площадь, кв. м.
Столовые, буфеты, единиц	1	1		100
в них торговая площадь, кв. м.	9	9		100
количество мест общественного питания	32	32		100
6. Объекты физической культуры  и спорта
Физкультурно-оздоровительные и спортивные комплексы, единиц
Плавательные бассейны, единиц
Стадионы, единиц
7. Учреждения здравоохранения
Участковые больницы, единиц
в них мест
Фельдшерско-акушерские пункты, единиц	1	1		100
Амбулатории, единиц
в них мест
8. Бытовое обслуживание
Дома быта, единиц
Комплексные приемные пункты, единиц
Банно-прачечные комбинаты, прачечные, единиц
Бани общего пользования, единиц
в них мест
Гостиницы, единиц
в них койко-мест

Составлено автором по данным организации

 

            3.2 Совершенствование системы оплаты труда

 

Существующая система оплаты труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» имеет недостатки, вызванные тем, что заработная плата работников в недостаточной степени зависит от результатов их труда. И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Данную систему рекомендуют применять там, где:

• имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
• члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, состоящий из руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого объекта подходит идеально.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
• каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда.

Можно обозначить условно четыре наиболее крупных этапа разработки и внедрения бестарифной оплаты труда  на предприятии.

Первый этап - издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.

Второй этап - разработка положения о бестарифной модели заработной платы на предприятии, сетки соотношении в оплате труда разного качества, других нормативных документов.

Особо ответственная работа - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества как основы организации данной модели и дополняющих ее суть материалов. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работников, а значит, к способности заинтересовывать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реализовывать на своем рабочем месте интеллектуальный и физический потенциал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределении заработанных средств между работниками, надежность их социальной защищенности в условиях рыночной экономики.

При разработке сетки решаются следующие задачи:

• выделение наиболее обобщающих и характерных для предприятия категорий работников (рабочие, служащие, специалисты, руководители производственных подразделений, служб и отделов, их заместители, руководитель и заместители руководителя предприятия и т. д.);
• определение числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;
• обоснование критериев, требований, условий и т. п. для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества (например, квалификационные требования, профессиональные знания, трудовые навыки, должностные обязанности и т. п.).

Решая эти задачи, следует, конечно, учитывать в первую очередь особенности и специфику предприятия. Можно использовать некоторые нормативные документы ныне действующей тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Третий этап - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, утверждение разработанного положения по бестарифной системе заработной платы и сетки соотношений, состава аттестационной комиссии. Комиссия с учетом предложений, поступивших от производственных подразделений и на основании положения о новой модели, утверждает каждому работнику предприятия конкретные «вилки» соотношения в оплате труда разного качества.

Четвертый этап - анализируется эффективность организации оплаты труда. Через определенное время после внедрения модели (например, спустя квартал или полугодие) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку действенности нововведения в системе организации материального стимулирования. При этом важно выявить недоработки и резервы в организации модели, внести соответствующие коррективы.

Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Предметом изучения в данной курсовой работе является система мотивации персонала предприятия. Теоретический и практический анализ проблемы управления персоналом на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» показал, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает в целом.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Концепция управления мотивацией персонала включает обоснование ряда принципов: принцип системности управления мотивацией, принцип рефлексивности, принцип делегирования полномочий и целостность деятельности мотивируемого.

Если менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером. Он должен вести за собой других сотрудников, создавать благоприятную атмосферу между персоналом.

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей» в настоящее время по сравнению с прошлыми годами работает не очень хорошо. Все показатели принимают как положительные, так и отрицательные значения. Их темпы роста не столь велики.