Совершенствование системы мотивации труда на ОАО «Витебский комбинат шелковых тканей»

Проблема человека – согласно современному пониманию психологии – это в конечном счете исследование парадоксов и конфликтов его поведения;

Люди эгоцентричны, склонны попадаться на незначительную похвалу, воображать себя победителями;

Люди часто иррациональны в отношении самих себя. Исследования показали, что почти все люди в опросах по оценке тех или иных своих способностей завышают оценки и более половины людей завышают оценки в очень большой степени;

Люди склонны воспринимать успех как свой собственный, а неудачу – как следствие деятельности системы.

Именно в последовательном и постоянном совершенствовании руководителем собственной деятельности заключается современная проблема практики управления мотивацией.

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система управления мотивацией должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Система управления мотивацией поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на:

• поддержание требуемой производительности;
• повышение производительности;
• поддержание норм организации;
• совершенствование норм организации.

Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых концептуальных моделей) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.

2. Принцип рефлексивности:

Следующий принцип в концепции управления мотивацией назовем принципом рефлексивности, который можно сформулировать так: включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия.

Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать весь производственный процесс.[20]

Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания.

Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.

3. Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным.

При использовании традиционной схемы управления с обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами.

В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

4. Целостность деятельности мотивируемого:

В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) через следующие признаки:

Деятельность мотивируемого обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.

Деятельность мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

Деятельность мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции.

Деятельность мотивируемого рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника.

Одной из важных задач менеджмента является достижение результатов за счет действий людей, в этой связи всесторонне рассматривается вопрос их мотивации. При прочих равных условиях, если людей убедительно нацелили на достижение результатов, то руководство ими будет менее трудной задачей, чем в случае слабого мотивирования.

Примерно такая же роль отводиться и лидерству, но лидерство, это также способность формировать мотивации.

Если менеджмент решает вопросы создания людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, тогда они мотивируют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и лидером. Менеджеры являются лидерами, а не администраторами.

Специалисты в любой профессии, как правило – самомотивируемы. Менеджеры должны в значительной мере быть мотивируемы результатами, достигаемыми коллективами подчиненных им людей. Их успех зависит от успеха других людей, и именно успех подчиненных им людей должен мотивировать их самих. Результаты полученные ими лично вторичны.

Многие специалисты, занимающиеся подбором кадров, ищут «командных игроков». Как правило, это слишком упрощенный подход. Часто те, кого они ищут, но не могут точно сформулировать это определение, - люди с подлинно внешней мотивацией, люди, которые готовы бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью от собственных успехов в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Таких людей немного. [13, с. 532]:

Тщательно разработанная система оплаты труда персонала имеет большое значение для эффективной деятельности всей организации. Поэтому при установлении уровня и состава вознаграждения руководителей принимаются во внимание следующие социально-экономические факторы:

• общий "климат" бизнеса, планы развития организации, конкуренция в данной отрасли;
• соответствие представлениям акционеров и кредиторов о справедливости вознаграждения руководителей;
• соотношение с уровнем заработной платы (доходов) работников других категорий;
• зависимость установления окладов руководителей от размеров предприятия, суммы продаж и отраслевой принадлежности. [16, с. 533]:

В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

• Как определяется годовой объем всего фонда премирования?
• Как распределяется этот фонд между руководителями разных уровней и разных направлений деятельности.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно связаны с целями собственников фирмы, доступны проверке со стороны, очевидны для членов организации. Модификации простейшей схемы определения фонда премирования, базируются на концепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бонусов образуется только в случае, если собственники получили некоторый, заранее определенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Само существование систем премирования по достигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешности их работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Рассмотрим в качестве примера мотивацию труда персонала в зарубежных странах.

 

1.2 Зарубежный опыт стимулирования труда

 

На Западе в настоящее время имеет место тенденция к индивидуализации установления заработной платы, которая сводится к определению размеров минимального годового заработка в отдельности для каждого работника с учетом всех выплат; неодинаковому повышению заработной платы в рамках заданного прироста общего ее фонда; отказу от индексации в связи с ростом цен; учету при определении персональных надбавок за заслуги работников, а не за их стаж; регламентации процедуры учета этих заслуг.

В рамках индивидуализированного подхода выделяются три группы работников [5, с. 386]:

• Лица, обладающие особыми способностями к труду и имеющие интеллектуальную собственность. Их вознаграждение определяется индивидуальным контрактом.
• Работники творческого труда, принимающие нестандартные решения, существенно влияющие на прибыль (ведущие руководители и специалисты). Их оплата состоит из оклада и процентов от ее величины.
• Остальные работники с минимальными творческими функциями, получающие твердую заработную плату и премии за перевыполнение плана на основе коллективного договора.

Определение оплаты труда высших менеджеров часто поручается специальным комитетам при советах директоров, состоящим из «внешних директоров» или бывших высших руководителей, имеющих собственность в виде акций.

Индивидуализация заработной платы достигается прежде всего за счет применения ее гибких систем и новых подходов к формированию.

Приведем отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в западных компаниях [10, с. 129]:

• Тщательная и детальная разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работы.
• Четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей — критериев результатов деятельности.
• Обычно хорошо поставлена система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным мотивирующим фактором.
• Достаточно жестко зафиксированы ценности корпоративной культуры (в форме корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированные миссию, стратегию, направления деятельности фирмы, а также нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).
• Значительное внимание уделяется способам "подачи" тех или иных социальных мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике.
• Акцент на развитую систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального стимулирования, которое более значимо для отечественных работников, чем это предполагают управляющие-иностранцы.
• Льготы и выплаты дифференцированы в зависимости от категории профессиональной группы; кроме наборов льгот, для каждой категории работников используется метод "меню", который заключается в том, что из набора льгот, разбитых на группы по их стоимости и желательности, работник может выбрать по своему усмотрению только одну из каждой категории льгот.
• Практически все западные компании считают проблемой штатной политики особенность отечественного законодательства о труде, ограничивающего возможности работодателя увольнять несправившихся сотрудников.

Общие особенности системы оплаты труда в отечественных компаниях определяются тем, что они действуют в сходных условиях и испытывают влияние одних и тех же факторов, способствующих или препятствующих введению тех или иных принципов оплаты труда.

• Известные особенности налоговой системы и законодательства о труде вынуждают отечественные организации использовать схему оплаты, ставшую для большинства из них типичной: официальная заработная плата в рублях + премия в виде депозита в банке в долларах.
• При оценке эффективности деятельности используются субъективные или обобщенные показатели, меньше внимания уделяется их операционализации, доведению до однозначных количественных индикаторов, особенно в отношении эффективности работы группы, отдела или службы.
• В отечественных компаниях значительная часть социальных льгот и выплат является обязательной и жестко регламентируется законодательством о труде; необязательные льготы и выплаты чаще всего стандартны (вводятся по принципу "нам надо быть не хуже других").

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация труда является неотъемлемой частью любой организации. Мотивация персонала имеет свои особенности. В настоящее время существует множество разработок специалистов в этой обрасти, опираясь на которые белорусские предприятия могут существенно улучшить систему мотивации персонала внутри своей организации.

  

     2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА     ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ВИТЕБСКИЙ КОМБИНАТ ШЕЛКОВЫХ ТКАНЕЙ»

 

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности  и анализ основных технико-экономических показателей предприятия

 

Витебский комбинат шелковых тканей – старейшее предприятие текстильной отрасли республики.

Ряд лет комбинат специализировался на выпуске подкладочных тканей из искусственных нитей. Их удельный вес в общем объеме производства составлял около 80 %. В 1955 году, исходя из потребностей рынка, комбинат освоил выпуск технических тканей из нити полиэфирной, малоусадочной, крученой, линейной плотности 111 текс производства Могилевского ПО «Химволокно».

Годы перестройки не принесли комбинату успехов. Были разрушены все сложившиеся связи и потеряны рынки сбыта. Швейные предприятия прекратили закуп подкладочных тканей и перешли на пошив изделий из давальческого сырья. Численность работающих сократилась с 1500 до 950 человек. Комбинат оказался в тяжелейшей финансовой ситуации и практически был остановлен.

Вновь сформированная администрация комбината предприняла ряд мер для стабилизации финансово – хозяйственного положения. За 1996 год был уже обеспечен прирост выпуска продукции к уровню 1995 на 128,6%. Одновременно проводилась работа по обновлению ассортимента. Исходя из потребностей рынка, комбинат приступил к разработке технических тканей  для тентов и автомобильной промышленности, вентиляционных шахтных труб, основы для искусственных кож. Группа технических тканей заняла более 50% в объемы выпускаемой комбинатом продукции.  Освоена группа подкладочных тканей облегченного типа малой материалоемкости из вискозных и вискозно – полиамидных нитей.