Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций

При присвоении квалификационной категории  соблюдается последовательность присвоения квалификационной категории: врач-специалист второй, первой и высшей квалификационной категории.

Вторая квалификационная категория  может присваиваться врачам, имеющим  стаж работы по аттестуемой специальности  не менее пяти лет, первая - семи, высшая - десяти лет.

Профессиональная компетентность и квалификация специалиста определяются по результатам квалификационного экзамена, который проводится квалификационной комиссией в виде собеседования и системы тестовых заданий, в основе которых должны находиться базисные и профессиональные знания в зависимости от занимаемой должности, вопросы медицины катастроф. Аттестационный экзамен с использованием тестовых заданий, утвержденных Минздравсоцразвития РФ, проводится по стандартной методике.

Проанализируем влияние квалификации персонала на финансовые показатели деятельности поликлиники.

У врача с высшей категорией (отделения платных услуг) средняя заработная плата составляет 18200 руб., а у врача без категории 13500 руб. Таким образом можно сделать вывод, что на среднюю заработную плату сотрудников МБУЗ «СП №3» большое влияние оказывает наличие категории.

Для того чтобы выполнять  сложные стоматологические услуги, сотрудники МБУЗ «СП №3» должны иметь соответствующий уровень подготовки. Так, сотрудникам МБУЗ «СП №3» необходимо получить сертификаты по курсам: «Художественная реставрация», «Реставрация зубов вкладками, винирами, конструкциями из безметалловой керамики», «Непрямое восстановление зубов новейшими материалами» и др.

После получения определенных сертификатов и имея соответствующую категорию, сотрудники МБУЗ «СП №3» допускаются к выполнению сложных видов работ, которые приносят наибольший доход учреждению и его сотрудникам. Так, например, реставрацию разрушенного зуба может проводить врач, имеющий категорию не ниже второй и прошедший курс обучения по теме: «Реставрация зубов вкладками, винирами, конструкциями из безметалловой керамики». Доход МБУЗ «СП №3» по данному виду работ в 2011 году составил около 10 600 000 руб., что составляет около 20 % от общего дохода учреждения.

В настоящее время  в поликлинике преобладает материальное стимулирование персонала.

Согласно трудовому  законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются очередные  отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в  аванс. Продолжительность отпуска составляет 42 календарных дня. Каждый сотрудник может брать отпуск полностью или разбить его на 28 и 14 календарных дней.

Заработная плата у  персонала поликлиники складывается из двух частей :

-гарантированная зарплата из Фонда ОМС (оклад);

-квалификации персонала;

-стаж персонала (от  оклада от 3-х лет=20%, от 5 лет=30%);

-вредность труда

 Если сотрудник  отработал полностью норму рабочего  времени, то получает гарантированную  зарплату полностью.

Вторая часть заработной платы носит характер стимулирующих выплат, сотрудник может быть лишен этих выплат (квартальная премия) в размере от 10 до 100% за:

1.Нарушение трудовой  дисциплины;

2. Нарушение санитарно-эпидемиологического  режима;

3.Наличие жалоб пациентов  и т.д.

В поликлинике существуют и иные формы стимулирования труда, согласно «Положения о поощрении, выделении материальной помощи и премировании по итогам года работников стоматологической поликлиники №3»:

Неиспользованная часть  ДФОТ (дополнительный фонд оплаты труда) находящаяся в распоряжении главного врача поликлиники может быть использована:

а) для поощрения отдельных  работников в случае:

- юбилейной даты (40,45,50,60,70 лет в размере 50-100% должностного оклада, по усмотрению главного врача);

- выхода на пенсию 100% должностного оклада;

- за высокие достижения  в работе или за выполнение  особо важных заданий (по усмотрению главного врача).

б) для оказания материальной помощи в случае:

- потери близких родственников  (отец, мать, дети, жена, муж) в размере  должностного оклада;

- бракосочетания 50% должностного  оклада сотрудников.

Таким образом, можно  констатировать, что в МБУЗ « СП №3 » руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Системы оплаты труда  разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда. Происходит вкладывание денег  в людей с целью конкретной отдачи - повысить объем оказываемых  услуг, повысить их качество и увеличить, тем самым, объем прибыли.

2.3 Анализ мнений руководителей о методах мотивации сотрудников.

Благоприятный психологический  климат в медицинских организациях является важным мотивирующим фактором. В создании психологического микроклимата участвуют все члены коллектива, но тон должен задавать руководитель. Уважительное отношение главного врача, заведующего отделением, главной и старшей медицинских сестер к каждому сотруднику с учетом его индивидуальных особенностей позволяет работнику чувствовать себя в отделении комфортно и уверенно. Нередко именно благоприятный психологический климат в отделении является основным фактором, удерживающим сотрудника на работе, даже несмотря на невысокую заработную плату. Оценивая морально-психологический климат в отделениях МБУЗ СП №3, 82,8% респондентов-руководителей считают, что между сотрудниками существуют хорошие, доброжелательные отношения. Как показали результаты анкетирования, около 10% руководителей, к сожалению, не знают факторов мотивации персонала и даже не интересуются ими. Более половины респондентов-руководителей (59,4%) считают, что в настоящее время для врачей и медсестер действенны только денежные стимулы; 28,1% – неденежные материальные, а 12,5% – нематериальные стимулы.

Возможности материального стимулирования в ЛПУ ограничены, поэтому руководители в основном используют следующие методы нематериальной мотивации:

-стремятся создать в коллективе единую команду (75%);

-поощряют и развивают у подчиненных творческие способности (60,9%);

-отмечают достигнутые подчиненными результаты (56,3%);

-обеспечивают подчиненным возможности для дальнейшего обучения (48,4%);

-оснащают рабочие места современными техническими средствами (37,5%);

-предоставляют подчиненным ответственную и содержательную работу, требующую от них более полной отдачи (28,1%);

-выдвигают кандидатуры подчиненных на повышение (10,9%).

Руководитель должен понять желания сотрудника или факторы, его не устраивающие, мотивацию для  удовлетворения профессиональных потребностей сотрудников; соотнести найденные стимулы с особенностями организации и использовать их в нужный момент.

При оценке результатов  мотивации сотрудников руководители отметили следующие изменения в  работе:

-работники с большим энтузиазмом стремятся к успеху (70,3% респондентов);

-сотрудники выполняют запланированную работу в установленные сроки (59,4%);

-работники стремятся к конструктивному сотрудничеству при решении проблем (57,8%);

-сотрудники готовы добровольно брать на себя ответственность (12,5%).

По мнению респондентов-руководителей, степень значимости нематериальных стимулов для мотивации подчиненных ранжируется следующим образом:

-объявление благодарности (65,5%);

-награждение грамотой (59,4%);

-привлечение персонала к управлению, разработке и принятию решений (56,3%);

-обеспечение гарантии занятости (46,9%);

-выдвижение в резерв на вышестоящую должность (39,1%);

-использование ротации кадров как формы мотивации (18,8%).

Некоторые руководители (12,5%) считают, что моральные стимулы  иногда действуют более эффективно, чем материальные.

 

2.4 Анализ мнений высшего медицинского персонала о системе мотивации.

Социологические исследования являются важным звеном в совершенствовании  системы мотивации, их можно использовать с целью индивидуализации мотивирующих воздействий, поэтому необходимо учитывать социально-производственные характеристики врачей.

В исследовании приняли  участие 65 врача.

В предпенсионном возрасте находятся 26% высшего медицинского персонала, что необходимо учитывать при выборе факторов стимуляции труда. Кроме того, это делает актуальной проблему омолаживания кадров. Подавляющее большинство высшего медперсонала имеют квалификационную категорию, в т. ч. 23,5% – высшую, 36,5 – первую, 12,5% – вторую.

Большинство опрошенных (77,5%) состоят в браке, 18,5% – разведены или овдовели, 4% – незамужние. Одного ребенка имеют 32,5% респондентов, двух детей – 54,0, трех – 3,5% опрошенных. В отдельной квартире проживают 89,0% респондентов, снимают квартиру (либо живут с родителями) – 5,0. Характерно, что доля живущих в отдельной квартире увеличивается с возрастом.

Важным социальным показателем  является среднемесячный доход в  расчете на одного члена семьи. Установлено, что 60% респондентов имеют доход  от 4000 до 9000 руб. на одного члена семьи. На наличие дополнительного источника дохода указали 57,5% врача: 45% респондентов подрабатывают регулярно, 12,5% – периодически. Частной медицинской практикой (имеют свой стоматологический кабинет) занимаются 12,5% респондентов.

В анкетах были представлены вопросы о мотивах выбора профессии врача. При обобщении результатов выявлено, что 49% респондентов выбрали профессию по призванию, 26 – по совету родственников и знакомых; для 17,5 – это случайный выбор, у 7,5% опрошенных не было другого выбора. Таким образом, почти для половины респондентов выбор профессии был обусловлен внутренними побудительными мотивами, а для другой половины – внешними. На вопрос: “Нравится ли Вам профессия в настоящее время?” Все 65 чел. ответили: “Да.

При оценке отношения  персонала к работе в целом установлено, что для 39 чел. основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, являются отношения с ближайшими коллегами; для 15 – удовлетворенность организацией труда и для 11 чел. – удовлетворительные отношения с администрацией.

На вопрос об основных негативных факторах, влияющих на работу, ответы среднего медицинского персонала распределились таким образом:

-низкий уровень оплаты труда (97,5%);

-риск инфицирования ВИЧ-инфекцией, вирусным гепатитом (42,5%);

-высокие психоэмоциональные нагрузки (36,5%);

-не устраивает работа в целом (2,5%).

Сравнивая ответы, можно  отметить, что оплата труда не удовлетворяет  почти всех респондентов независимо от их возраста. Эта проблема является главной причиной острого дефицита высококвалифицированных врачей в МБУЗ СП №3.

При ответе на вопрос о  морально-психологическом климате  в отделении 61,5% респондентов отметили хорошие, доброжелательные отношения  между сотрудниками, однако 37,5% указали  на присутствие в коллективе отдельных  конфликтных личностей, 6,5% – на неудовлетворительный морально-психологический климат в отделении, 2,5% респондентов – на конфликты коллектива с официальным лидером. Сопоставляя оценку морально-психологической обстановки врачами и руководителями, можно отметить более оптимистичную оценку этого параметра среди руководителей (82,8%).

Мотивирующие воздействия  необходимо строить с учетом жизненных  приоритетов сотрудников. Высшему медицинскому персоналу предложили оценить приоритеты по пятибалльной системе. Большинство респондентов отметили укрепление здоровья (77%), материальные потребности (65%), ведение домашнего хозяйства (49%), интересную работу (29,7,%), духовные потребности (27,4%), общественное признание (19,4%), досуг (17,8%), карьеру (14,7%).

Врачам предложили выбрать один из наиболее предпочтительных видов стимулов: материальный, неденежный материальный и нематериальный. Материальные стимулы предпочли 77,5% респондентов; неденежные материальные – 15; нематериальные – 7,5%. Таким образом, главным стимулом для врачей независимо от возраста является материальное поощрение (92,5%).

При выборе неденежных материальных стимулов респонденты предпочли  следующие:

-предоставление льготных путевок на отдых и лечение (71,5%);

-улучшение условий труда, эргономики рабочего места, дизайна, оснащение удобной мебелью (66,5%);

-введение гибкого графика работы (62,5%);

-предоставление льгот на оплату ведомственного жилья и коммунальных услуг (59%);

-предоставление спецодежды (54%);

-добровольное медицинское страхование персонала (44%);

-сокращение продолжительности рабочей недели (37,5%);

-награждение ценным подарком (31,5%).

По результатам исследования видно, что моральное поощрение  привлекает лишь незначительное меньшинство  респондентов. Однако при изменении  условий, когда использование материальных стимулов в силу разных причин невозможно, респонденты выделили в анкетах следующие предпочтительные формы морального поощрения:

-внимательное отношение к индивидуальным предложениям, направленным на улучшение общего дела (69%);

-объявление благодарности (59%);

-проведение доверительных бесед (41,5%);

-личная неформальная похвала, устное поощрение (39,5%);

-выдвижение в резерв на вышестоящую должность (25%);

-разовое предоставление полномочий при решении отдельных производственных вопросов (22,5%);

-публичная похвала (14%);

-привлечение сотрудников к управлению (10%);

-размещение фотографии на Доске почета (9%);

-поручения, выходящие за рамки обычных обязанностей (4%).

Проанализировав данные о предпочитаемых видах мотивации, можно сделать вывод, что у каждого конкретного сотрудника имеется свойственная только ему мотивационная система, которая зависит от личностных качеств человека и жизненных обстоятельств, в которых он находится в настоящее время. Необходимо стремиться к ориентированию мотивации на жизненные ценности, которые имеют приоритетное значение для конкретного врача, иначе необоснованные действия руководителя, направленные на стимуляцию труда, могут стать демотивирующим фактором.