Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций

Тория постановки цели (Э.Лок)

Теория постановки целей  исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис.1)

 

 

Осознание окружения с учетом эмоционального состояния

Определение цели, задающей направление  и интенсивности действий

 

Осуществление действий

Удовлетворенность результатом

Рис.1. Схема модели процесса мотивации  посредством постановки целей.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

• сложность;
• специфичность;
• приемлемость;
• приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели [1,с.167].

Теория X и Y  Д. Мак-Грегора

Американский исследователь  проблем руководства в организациях  Дуглас Мак-Грегор выдвинул в 1950-е годы оригинальный подход к рассмотрению характера лидерства, который стал достаточно популярным среди менеджеров. Фактически речь идет о двух различных взглядах на природу человека: принципиально отрицательный взгляд, который он назвал Теория Х, и принципиально положительный, -Теория У. 

Теория Х (модель поведения экономического человека) строится на следующих предположениях:

Работники от природы  не любят работать, ленивы и по возможности  стремятся избегать труда.

1.Поскольку работники не любят работать, их следует принуждать, контролировать и подвергать наказаниям для достижения целей организации.

2.Работники будут уклоняться от ответственности, предпочитают, когда это возможно, чтобы ими руководили, имеют относительно невысокие амбиции и ценят безопасность выше всего.  

Теория У (модель поведения  социального человека) исходит из того, что:

1. Затрачивать физические  и умственные усилия на работе  так же естественно, как играть  или отдыхать.

2. Внешний контроль  и угроза наказания не являются  единственным средством направить  усилия работников на достижение целей организации. Работники будут осуществлять самоуправление и самоконтроль в служение целям, которые они разделяют.

3. Преданность и готовность  работать для достижения целей  организации является функцией  вознаграждения, которое ассоциируется  с достижением результата.

4. Средний человек,  подготовленный соответствующим  образом, будет не только соглашаться  брать на себя ответственность,  но и искать ее сам.

5. Способность проявлять  в достаточно высокой степени  воображение, изобретательность  и творческие способности при разрешении организационных проблем широко распространена среди людей и не является редкой.

6. В условиях современной  промышленности интеллектуальный  потенциал современного человека  используется только отчасти  [15].

Теория Z

Эту теорию в 1981г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Стимулы побуждения к  труду для работников, описываемых  теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение [5,с.228].

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы мотивации в стоматологической поликлиники №3.

2.1 Общая характеристика Стоматологической поликлиники №3.

Поликлиника открылась в 1986 году.

Лицензия на медицинскую  деятельность: серия АА № 2782 от 08.07.2004 г.

Лицензия № ЛО 16-01-000600 от 30 июля 2009г.

Категория: Медицина / Стоматологические услуги

Организационно-правовая форма: государственное учреждение

Руководитель: Шарипова Лилия Раисовна

Адрес: 423821 Татарстан, г. Набережные Челны, Цветочный бульвар, 7/37б

Телефон: (8552) 54-32-16, 56-97-10

Факс: (8552) 54-17-80

Адрес e-mail: stomp3@mail.ru

Род деятельности: медицина

Оказываемые услуги: стоматологические услуги

Структурные подразделения:

-терапевтическое  отделение № 1

-терапевтическое отделение № 2

-отделение платных услуг с зуботехнической лабораторией

-хирургические кабинеты

-физиотерапевтический кабинет

-регистратура

Персонал

Всего врачей: 65, из них с высшей категорией – 12, с первой категорией – 11, с второй категорией -1

Всего медицинских сестер – 42, из них с высшей категорией – 9, с первой категорией – 13, с второй категорией - 2

Всего зубных техников – 20, из них с высшей категорией – 7, с первой категорией – 6, cо второй категорией - 1

Все медицинские работники  имеют сертификат специалиста 

Мощность поликлиники: 350 посещений в 2 смены

Режим работы: 2-х сменный  с 7.30 до 19.30

Поликлиника обслуживает 147000 взрослого населения.

Виды оказываемой  медицинской помощи:

- лечение, реставрация  зубов современными пломбировочными  материалами  
- восстановление разрушенных зубов с использованием стекловолоконных штифтов   
- эффективные методы обезболивания   
- рентгенологический контроль выполненных работ   
- все виды протезирования, включая керамику Vita (Германия), MDI-импланты.   
- имплантанты Aplpha Bio (Израиль)    
- съемное протезирование на мини-имплантантах    
- лечение заболеваний десен   
- аппаратное лечение слизистой оболочки полости рта (Vесtor)   
- обучение индивидуальной гигиене, осветление зубов, профилактика кариеса [16].

Партнеры:

ОАО АК БАРС банк (VISA, MAESTRO, MasterCard)

Страховые компании:

ООО СК «АК БАРС-Мед»

ЗАО СК «Чулпан»

ЗАО «СМО» «Спасение»

ОАО СО «Якорь»

ОАО Военно-Страховая  Компания (или ВСК)

ООО «Оранта»

ОАО «НАСКО» Татарстан 

ОАО Камский Коммерческий Банк 

 УФСБ РФ по РТ 

Военнослужащие ВЧ №74419

Пограничные войска (Казанский аэропорт)

Военная часть ВЧ №40296

Задачами стратегического  уровня являются:

       -обеспечение достижения поставленных целей в запланированных объемах и в обозначенные сроки;

-совершенствование деятельности ЛПУ стоматологического профиля;

       - разработка новых целей на основе прогноза ситуации во внешней среде и учёта возможностей стоматологического учреждения.

Результаты, которых должны добиваться руководители стоматологических  учреждений, делятся на три основные категории:

• Сокращение расходов, инициируемых владельцами стоматологического учреждения.
• Удовлетворение запросов населения и отдельных потребителей стоматологических услуг.
• Вовлечение в процесс улучшения результатов (медицинских, социальных, экономических) как можно большего числа сотрудников учреждения.

Общая миссия организации  образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться  высшее руководство.

С учетом сформулированной организацией миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

- расширение круга  предлагаемых услуг;

- поиск и внедрение  новейших технологий;

- повышение квалификации  сотрудников;

- совершенствование и  улучшение работы;

Последний пункт и  рассматривается в данной работе, а именно совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

 

 

 

2.2 Оценка организации системы мотивации.

Система оценки, действующая  на предприятии, в конечном итоге  призвана повысить эффективность труда  всех категорий работников.

В современных условиях необходим регулярный, ежемесячный анализ деятельности медицинских работников, использования ресурсов, помех, с которыми сталкиваются врачи и медицинские сестры, промежуточных и конечных результатов. Работа врача и медицинской сестры должна сравниваться с такими же данными у других коллег, оцениваться в динамике, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, после чего руководитель должен принимать решение об его индивидуальной тактике по отношению к каждому медицинскому работнику. Наконец, сравнивая эти рекомендации с теми, которые были даны в предыдущем месяце, надо делать вывод об эффективности управления.

Периодически (ежегодно, один раз в два года) целесообразно  проведение глобальных кадровых исследований с целью коренного улучшения кадровой стороны лечебно-диагностического процесса. Параллельно производится совершенствование должностных инструкций и разработка стандартов деятельности. В плане контроля за соблюдением персоналом лечебно-охранительного режима перспективным оказалось анкетирование пациентов, а выполнения стандартов деятельности - метод экспертных оценок.

Организация труда МБУЗ «СП №3» регламентируется нормативными документами Минздравсоцразвития РФ, Уставом, правилами внутреннего распорядка, Положением о премировании работников, контрактами сотрудников, договорами о материальной ответственности.

Организация труда МБУЗ «СП №3» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих эффективно использовать труд персонала, площади и оборудование, создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень медицинского обслуживания населения.

В МБУЗ «СП №3» среди врачей принята индивидуальная форма организации труда - каждый врач трудится на определенном участке процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей, оказание медицинской помощи и т.д.

В МБУЗ «СП №3» принято функциональное разделение труда. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.

МБУЗ «СП №3»заинтересовано в специалистах I и высшей категории. Это связано с тем, что от количества специалистов данных категорий зависит получение бюджетного финансирования учреждения. Поэтому аттестация специалистов на присвоение квалификационной категории в большинстве случаев проводится за счет средств МБУЗ «СП №3», однако также может проводиться и за счет средств аттестуемого.

Особенностью аттестации в здравоохранении  является то, что к аттестации не допускаются специалисты, не прошедшие  повышения квалификации по аттестуемой  специальности в государственных  образовательных учреждениях в течение последних пяти лет. Переаттестация на подтверждение имеющейся квалификационной категории проводится каждые 5 лет. По результатам аттестации специалистам присваивается квалификационная категория. В медицинских учреждениях именно от категории зависит заработная плата сотрудников.

Аттестация на присвоение более  высокой квалификационной категории, при наличии необходимого стажа  работы по аттестуемой специальности  и соответствующей профессиональной подготовке, может проводиться досрочно, но не ранее чем через год после предыдущей аттестации.

При аттестации (переаттестации) специалисту  необходимо пройти подготовку на циклах усовершенствования по аттестуемой  специальности в учебных заведениях дополнительного профессионального  образования, имеющих государственную лицензию на образовательную деятельность и после сдачи экзаменов получить сертификат.