Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере предприятия ООО «Гофман Пир»

ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

х

ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

х

ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация

 

 

Рис. 4. Модель мотивации Врума

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение  - удовлетворенность вознаграждением.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Рис. 5. Модель Портера-Лоулера

Модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения (9). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости, имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:

 

                                         Рис. 6. Теория усиления Скиннера

Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих.

При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. При негативном подкреплении  тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.[эл.ист.1]

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и  Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой  причине их работы не получили дальнейшего развития.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из перечисленных теорий, на мой взгляд, наиболее универсальной в исследовании потребностей работников является пирамида А. Маслоу. Любой человек начинает работать, так как присутствуют физиологические потребности, затем, удовлетворив их, он нуждается в уверенности в завтрашнем дне, и так далее по пирамиде Маслоу.

 

 

 

1.3. Управление системой  мотивации и стимулирования персонала

 

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала и, прежде всего, посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь, это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации.

Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели, и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать по социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации[1,57-60с].

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организаций может быть дифференцирована на следующие подцели[25,5с]:

• Привлечение персонала в организацию.
• Сохранение сотрудников организации.
• Стимулирование производительности.
• Справедливая оценка трудового вклада работников.
• Эффективное развитие бизнеса.
• Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Цели формирования системы стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

• развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;
• подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;
• обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями бизнеса и потребностями персонала;
• связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;
• развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;
• ориентация на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить.

При разработке системы мотивации стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия.

 Стратегия - определение  перспективных целей развития  организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей.

В свою очередь, политика - это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей[10,78-88с].

Исходя из стратегии развития организации, формируется стратегия стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала, которые требуются для обеспечения непрерывности в привлечении и сохранения ответственных и компетентных кадров, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации.

Эти стратегии направлены не решение долгосрочных проблем, касающихся того, как следует вознаграждать рабочих, служащих и в целом персонал организации. Являясь декларациями о намерении, они представляют основу для решения того, как системы мотивации и стимулирования труда могут способствовать достижению целей организации и как следует проектировать и управлять этой системой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ существующей  системы мотивации и стимулирования  персонала ООО "Гофман ПиР" за 2012-2013гг.

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Гофман ПиР» расположен в Оренбурге по адресу: улица Ленинская,д.17 и представляет собой отдельно стоящее современное архитектурное строение.

Правовая форма ресторана - акционерное общество, которое является юридическим лицом и действует на основание Устава, утвержденного его участниками. Финансовые ресурсы предприятия первоначально сформировались в момент учреждения, когда образовался уставной капитал за счет вкладов учредителей. На данный момент финансы формируются, главным образом, за счет чистой прибыли от основной деятельности, т.е. производства и реализации кулинарных изделий.

Предприятие осуществляет финансовое планирование своей деятельности - т.е. определение использования прибыли, остающейся после уплаты налогов. Льгот по уплате налогов у предприятия нет.

Торговый зал ресторана «Гофман» рассчитан на 100 посадочных мест. Режим работы: с 12.00 до 01.00. Ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.      Ресторан занимается организацией банкетов, фуршетов, кейтерингом (выездное обслуживание). Ресторан специализируется на русской  изысканной кухне. Разработана обширная карта вин. Обслуживание производится официантами, барменами.

Таблица 2 – Основные экономические показатели  деятельности предприятия за период 2011-2013г

	Показатель	Год			Отклонение (+; -)		Темп изменения, %
№		2011	2012	2013	2013 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012г.	2013 г. к 2011г.	2013 г. к 2012 г.
1	Выручка от продажи продукции, услуг, тыс. руб.	967011,0	519061,0	934065,0	-32946,0	415004,0	96,6	179,9
2	Себестоимо сть проданной продукции, работ, услуг, тыс. руб.	350589,0	176036,0	310041,0	-40548,0	134005,0	87,2	176,0
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.(1-2)	616422,0	343025,0	624024,0	1302,00	28099,00	102,1	181,9
4	Фонд заработной платы, тыс. руб.	482031,5	388606,3	569234,8	87203,34	180628,5	118,1	146,5
5	Отчисления на социальные нужды, тыс. руб.	144609,0	116581,8	170770,4	26161,44	54188,6	118,1	146,5
6	Среднесписочная численность персонала, чел.	50	42	53	3	11	106	126
7	Среднемесячная заработная плата, руб.	9640,63	9252,53	10740,28	1099,65	1787,75	111,4	116,1
8	Производительность труда одного работника, тыс. руб.	1208,89	787,29	1557,75	348,86	770,46	128,9	197,9
9	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	25064,00	33021,00	29086,00	422,00	-335,00	116,5	89,9
10	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	43421,00	48318,50	68255,00	24834,00	19936,50	157,2	141,3
11	Фондоотдача, руб.	38,58	15,65	31,30	-6,42	15,65	83,0	200,0
12	Фондовооружен ность,руб/чел	32,05	50,32	49,76	17,72	-0,56	155	98,8
13	Материальные затраты, тыс. руб.	110529,0	290981,0	200432,0	89903	-90549,0	181,3	68,9
14	Материалоотдача, руб.	0,25	0,21	0,24	-0,01	0,03	96,0	114,3
15	Рентабельность продукции, %	74,25	21,45	96,45	22,20	75,00	129,9	449,7
16	Рентабель ность предприятия, %	68,72	35,91	89,43	20,71	53,52	130,1	249,0