Совершенствование организационной структуры управления малым бизнесом в сфере торговли

Недостатки:

• Отсутствие возможности непосредственного контроля;
• Возможность нежелательной утраты организационных частей;
• Низкая лояльность сотрудников.

Эдхократическая (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели) организация. Идею эдхократической среды приписывают компьютерной фирме «Hewlett-Packard», начавшей проводить ее в жизнь в 40-е годы; контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими исполнителями;

Наиболее пригодным  этот дизайн является для организации  таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. (рис.2.7).

Рисунок 2.7 - Организационные  структуры органов управления фирмы: эдхократическая структура⁴¹

Партисипативная организационная структура (рис. 2.8) -участие работников всех уровней в принятии решений, установлении целей, в решении проблем; участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов, которые имеют следующие функции⁴²:

- несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

- отвечают за  интеграцию деятельности подразделений,  представленных в нем, с деятельностью  одного или двух вышестоящих  уровней управления и одного или двух нижестоящих; - определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений;

- советы не  принимают решения за подотчетные  им подразделения, они принимают  решения только относительно  процессов, происходящих на их  уровне.

Рисунок 1.8 - Принципиальная схема структуры партисипативной организации⁴³

Достоинствами данной структуры являются⁴⁴:

• демократический характер структуры организации: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю;
• участие в управлении повышает качество принимаемых решений;
• развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом;
• повышается мотивация деятельности работников.

Недостатки:

• трудности создания демократической организации с иерархией;
• возможность конфликтов индивидуалистских начал работников с давлением коллег;
• трудности реформирования партисипативной структуры.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой  структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

 

 

 

 

&2.2 Факторы, определяющие развитие организационной структуры малого бизнеса

 

До последнего времени методы построения структур управления организацией малого бизнеса характеризовались чрезмерно  нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации⁴⁵.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам⁴⁶.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям⁴⁷:

1 Формирование общей структурной  схемы во всех случаях имеет  принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных  подразделений и связей между  ними заключается в том, что  предусматривается реализация организационных  решений не только в целом  по крупным линейно - функциональным  и программно — целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно - функциональные и программно — целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной  структуры — предусматривает  разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя⁴⁸:

- определение состава внутренних  элементов базовых подразделений  (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности  подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы называемые органиграммами.

Органиграмма представляет собой  графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений⁴⁹.

Специфика проблемы проектирования организационной  структуры управления состоит в  том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Существуют несколько взаимодополняющих методов, которые будут рассмотрены ниже.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей⁵⁰.

Типизация решений является средством  повышения общего уровня организации  управления производством. Типовые  организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод  состоит в обследовании и аналитическом  изучении организации силами квалифицированных  специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами⁵¹.

К экспертным методам следует отнести  также разработку и применения научных  принципов формирования организационных  структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно- целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических  и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы⁵²:

а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов;

b) Экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

с) Составление карт прав и ответственности  за достижение целей, как для отдельных  подразделений, так и по комплексным  межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты

- искусственно созданные ситуации  принятия решений и организационного  поведения; управленческие игры  — действия практических работников;