Совершенствование организационной структуры управления малым бизнесом в сфере торговли

         Доля внешнего участия в капитале  не должна превышать 25 %. В зависимости от средней численности работников за календарный год предприятия подразделяются на:

• микропредприятия — до 15 работников;
• малые предприятия — до 100 работников;
• средние предприятия — до 250 работников.

Для управления предприятием в целом создается сложная система управления, имеющая механизм, структуру, механизм развития системы, элементы, позволяющие осуществить процесс управления, принимать управленческие решения и т.д. Выделяются функции управления: планирования, организации, контроля и мотивации, которые выполняются во всех подсистемах управления организацией.

При исследовании управления деятельностью используются различные методы. Они определяются в каждом конкретном случае, и используются в зависимости от целей и задач  организации. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что позволяет избегать просчетов в будущем либо снизить риск из возникновения до минимума.

Глава II.  Методологические основы исследования  организационных структур.

 

 

&2.1 Методология анализа изучения организационных структур малого бизнеса.

 

 

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать  эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация»²⁶.

Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. В широком смысле – структура это способ разделения и координации труда в организации.

По мнению Дж.К.Лафта: «Наилучшая»  структура – это та, которая  позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью»²⁷.

Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. Все это можно представить схематически на рис.2.1.

Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.

Рисунок 2.1 - Схема методики разработки организационной структуры управления торговой организацией²⁸

Организационная структура управления зависит от следующих факторов²⁹:

- характера производства и его  отраслевых особенностей: состава  производимой продукции, технологии  изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

- формы организации управления  производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

- степени соответствия аппарата  управления иерархической структуре  производства;

- соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

- соотношения между отраслевой  и территориальной формами управления (по продукту, по региону);

- уровня механизации и автоматизации  управленческих работ, квалификации  работников, эффективности их труда;

- соответствия иерархической структуре  производства как управляемой  системе. 

Структура управления организацией (или  организационная структура управления) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной  структуры иллюстрирует рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Уровень сложности деловой  среды³⁰

 

Классификация организационных структур управления торгового предприятия  представлена в табл.1.1.

Таблица 1.1³¹

Классификация организационных  структур управления

Классификационный признак	Характеристика организационной структуры
По числу  уровней иерархии	Одноуровневые Многоуровневые
По принципам  управления и подчиненности	Децентрализованные Централизованные Смешанные
По выполняемым  функциям и целевому назначению	Структура системы  планирования Структура оперативного управления Структура Информационной системы и т.д.
По принципу разделения элементов системы на подсистемы	Разделение  по функциональному признаку Разделение  по объектному признаку

 

Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения  быстрого реагирования на изменения  внешней среды, повышения ответственности  сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений.  Поэтому выбор типа организационной структуры управления - одна из главных задач менеджмента. Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации³².

Таким образом, связь организационной  структуры управления с ключевыми  понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями - свидетельствуют об ее огромном влияния на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними  факторами, но и факторами внешней  среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны³³.

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, ориентированная на рынок). Рассмотрим наиболее распространенные. Линейная структура управления (рис. 2.3).

Рисунок 1.3 - Линейная структура управления³⁴

 

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного  или управленческого подразделения  находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Преимущества линейной структуры  управления составляют:

- единство и четкость распорядительства  (идеальное единоначалие);

- согласованность действий исполнителей  в отдельно взятом звене (цепочке) управления;

- простая схема административных  взаимоотношений;

- оперативность в принятии решений  в случае малочисленности сотрудников;

- возможность обеспечения нормы  управляемости и снижение нагрузки  на вышестоящего руководителя;

- личная ответственность руководителя  за конечные результаты деятельности  своего подразделения.

Недостатки линейной структуры  можно свести к следующему³⁵:

- несогласованность действий исполнителей  в разных звеньях управления;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;

- большая перегрузка информацией  высших руководителей, огромный  поток бумаг.

Функциональная структура управления (рис. 2.4). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Рисунок 2.4 - Функциональная структура управления³⁶

 

Преимущества функциональной структуры  управления³⁷:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций;

- расширение возможностей линейных  руководителей по оперативному  управлению производством в результате  их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- более низкая иерархичность  по сравнению с линейной структурой.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства. К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:

- трудности поддержания постоянных  взаимосвязей и координации между  различными функциональными службами;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей  за работу в результате обезлички  в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель  получает указания от нескольких руководителей;

- каждый функциональный руководитель  и специализированные подразделения  ставят «свои»" вопросы на первое  место. В результате в одних  случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний  и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за «место под солнцем» внутри компании;

- нарушение принципов единоначалия  и единства распорядительства.

Организационные структуры органов  управления фирмы, имеющие матричную  структуру, ее достоинства и недостатки. Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 2.5.

Рисунок 2.5 - Организационные структуры  органов управления фирмы: дивизиональная структура³⁸

 

Тензорная (многомерная) структура - позволяет ввести в структуру управления предприятием организационные нововведения, сохранив определенную преемственность, необходимую в условиях непрекращающегося производственного цикла. Основная ее задача заключается в приведении спонтанного процесса развития рыночных отношений в управляемый процесс, имеющий в своем арсенале необходимый методический аппарат. Формируется, когда организация расширяет рынки сбыта как территориально, так и по ассортименту продукции (и создает автономные подразделения (центры прибыли), функционирующие как хозрасчетные (обеспечивающие самоокупаемость и самофинансирование)). Руководство организации может делегировать подразделениям весь спектр функций или их часть (рис. 2.6).

Классификационным признаком, позволяющим выявить типологию схем управления маркетингом, является степень интеграции функций маркетинга в систему организационного управления (СОУ) с учетом особенностей производства.

Рисунок 2.6 - Организационные  структуры органов управления фирмы: тензорная (многомерная) структура³⁹.

 

Таким образом, компания отказывается от исполнения собственными силами каких-либо сервисных функций  и заключает контракты на их выполнение другими специализированными организациями. Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям.

Достоинства сетевой  структуры⁴⁰:

• Конкурентоспособность на мировом уровне;
• Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников;
• Сокращение потребности в управленческом персонале.