Совершенствование организационной структуры ООО «Гарант-Экспресс»

 

Таковым образом, коэффициент отдачи преспособления управления для ООО « Гарант-Экспресс» равен 7,56. Это значит,что организационная конструкция компании гарантирует отдачу подходящих отношений меж компонентами текстуры, но ее устройство управления мало отлично регламентирует взаимодействие структурных подразделений компании и их целенаправленное формирование, никак не гарантирует реализацию неких целевых установок, а еще владеет неоправданно высочайшие издержки на приобретение стратегических целей компании.

Этап 6.Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Целью разбора считается критика соотношения 2-ух главных подсистем взаимосвязующих , создание информации для исследования мер сообразно обеспечиванию финансового, научно-технического, общественно-эмоционального и организационного соотношения. Критика отдачи оргструктуры имеет возможность существовать и проведена лишь с позиций ее результативности для контролируемого объекта. С данной точки зрения в цепочке более важных причин, учитываемых при разборе организационной текстуры, главными считаются: степень квалификации, размер и вид изготовления.

Этап 7.Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку "состав системы" концептуальной модели)

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

Так, к примеру, из главных и запасных функций, перечисленных в Расположении о отделе сообразно управлению персоналом ООО « Гарант-Экспресс» этот отдел практически исполняет все, не считая функции подготовки, переподготовки, организации событий сообразно обучению персонала. Таковым образом, из 14 функций отдел практически исполняет 12.

Главными функциями из перечисленных считаются 6: определение необходимости в персонале, спецоформление всех нужных документов сообразно перемещению персонала, собирание статистической отчетности, служба с запасом, исследование и анализирование значения проф познаний персонала и организация событий сообразно обучению персонала.

Для отдела управления персоналом характерны и остальные функции,  численность которых имеет особенность вырастать до 15.

Численность носителей главных функций в отделе – 2 (работника), сплошная численность частей – 2.

Подобно делается критика остальных структурных подразделений.

Численность звеньев управления в ООО « Гарант-Экспресс» – 7, количество ступенек управления – 2, сплошная численность частей в текстуре – 14.

Анализ ступени рациональности распределения задач, прав и ответственности меж разными структурными подразделениями ЗАО "Армадилло Бизнес Посылка" обнаружил последующие недочеты предоставленной системы:

- несоответствие функций  управления, обусловленных целями компании и практически исполняемых функций; есть нереализуемые функции;

- резервирование функций 2-мя либо 3-мя службами;

- решения воспринимаются  на неоправданно высочайшем уровне, будто понижает их результативность  и отвлекает управление от стратегических задач.

Нереализуемые функции есть в первую очередность в платном отделе и отделе сообразно управлению персоналом. В взаимосвязи с наличием нереализуемых функций в платном отделе ООО « Гарант-Экспресс» торговый блок предоставленного компании считается совсем слабым.

Главными неувязками считаются:

- фактически совершенное  неимение менеджмента;

- реализации и сервис  никак не сегментированы;

- покупатели мало мотивированы.

Следствием данных проблематик считается принятие неоптимальных производственных решений, бездоказательных вложений и утрата более симпатичных покупателей. Для уничтожения ошибок из платного отдела нужно переорганизовать подразделение менеджмента с функциями:

- изучения соответствующего  рынка;

- исследования рекламной  стратегии;

- тарифной (расценочный) политические  деятели.

По 90% рабочего времени отдела сообразно управлению персоналом занимает профессиональный учет. Поэтому на все другие функции остается никак не наиболее 10% рабочего времени. Нужно уменьшать трудозатратность операций сообразно кадровому учету и совершенствовать эти функции, как воспитание и формирование персонала, управление производительностью персонала, формирование внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для всякого подразделения и работника (мотивировка персонала), организационное формирование и исследование стратегии управления персоналом.

В ООО « Гарант-Экспресс»еще отсутствует департамент стратегии, итогом работы которого считалась бы корпоративная стратегия фирмы. В взаимосвязи с неимением департамента стратегии никак не выполняются функции: исследования корпоративной стратегии, контролирования реализации стратегических положений, исправления стратегии, роли в исследованию намерений, творимых в формирование стратегии (подключая бютжет). Этот департамент обязан подчиняться конкретно Генеральному начальнику и располагаться никак не над остальными структурными подразделениями, а вблизи с ними, чтоб гарантировать продуманность и индифферентность. Присутствие стратегического управления нужно для долгосрочной отдачи.

Неимение стратегического управления в ООО « Гарант-Экспресс»обусловлено отчасти лишней централизацией организационной текстуры управления. Ведущий директор часто сам занимается контролированием некрупных затрат, ежедневных деяний подчиненных, подробностей и хода научно-технических действий, посещением побочных выставок и конференций, вместо того, чтобы обучаться исследованием стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (к примеру, развитием платного блока), а основное, организацией главных наружных взаимосвязей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование организационной структуры ООО « Гарант-Экспресс»

3.1 Оценка организационно-управленческой  структуры ООО « Гарант-Экспресс»

ООО « Гарант-Экспресс»– динамично развивающаяся коммерческая  организация. Размеры ее деловитости постоянно растут.

Но в осматриваемой организации имеется повышение сроков исполнения дел, в собственную очередность, обусловлено возрастанием притязаний покупателей-фирм к качеству услуг и продукции, выходу в свет новейших требований к технологиям, содержании услуг. Такого можно было бы избежать, имея неплохой прогнозный блок (департамент стратегии), рекламную службу и наиболее абсолютную организационную текстуру, скорее реагирующую на конфигурации предпочтений клиентов.

Но индивидуальности коммерциала ООО«Гарант-Экспресс», содержащиеся в личном распоряжении к любому покупателю, настоятельно обязывают к большей эластичности и высочайшего свойства, активность фирмы обязана подключать в себя инновации, и непрерывно изменяться перед меняющимся спросом покупателей.

Понижение рентабельности деловитости, увеличение потерь изготовления и управления, понижение платежеспособности организации – следствия малой отдачи ее организационной текстуры. Недостающая отдача линейно-многофункциональной оргструктуры ООО «Гарант-Экспресс» обусловлена наличием недочетов в предоставленной системе, отличительным для всех механистических текстур.

Предоставленная организационная конструкция в ООО « Гарант-Экспресс» никак не владеет довольно точной системой обоюдных взаимосвязей функций и подразделений, в взаимосвязи, состав подразделений и систему их связей надлежит поменять. Еще в предоставленной организационной текстуре есть точная система единоначалия – один управляющий сосредотачивает в собственных руках управление всей совокупой действий, имеющих единую целенаправленность. На этот эпизод высочайшая централизация никак не отрицает подабающего результата, и считается вредоносной для фирмы, так как отсутствует результативность принятия решений, отсутствует упругость и адаптация фирмы в настоящей финансовой ситуации, управляющий перегружен отчетами, никак не уделяется время стратегическому планированию. Еще одним недочетом осматриваемой текстуры считается медлительная реакция исправных подразделений на прямые указания управления.

В первую очередность нужно аннулировать разряд недочетов.

Во-первых, в предоставленной организационной текстуре отсутствуют какие-либо звенья, специализирующиеся вопросами стратегического планирования, в труде управляющих фактически всех подразделений своевременные трудности преобладают над стратегическими. Отчасти сообразно предоставленной фактору в ООО « Гарант-Экспресс»отсутствует Состояние о организационной текстуре, так как ее некоторому создать.  Никак не дозволяет выстроить успешную систему контролирования из-за деятельности  агрегата управления на предприятии и несет огромные проблемы при раскрытии недостатков организационной текстуры управления.

Конкретно сообразно фактору неимения в организационной текстуре департамента стратегии, то есть имеется в виду имеется звена, отвечающего из-за стратегическое планирование, в положениях о подразделениях никак не отнесены цели деловитости для всякого подразделения, его взнос в совместный итог деловитости фирмы, характеристики отдачи деловитости, отличительные для предоставленного подразделения, а так же распорядок взаимодействия с иными подразделениями фирмы. В том облике организационных текстур, кой есть в ООО « Гарант-Экспресс»а конкретно в линейно-многофункциональных текстурах управления, желание к формализации оценки отдачи и свойства работы подразделений приводит традиционно к происхождению атмосферы ужаса и разобщенности.

Сообразно данной ситуации в ООО « Гарант-Экспресс» отсутствует практика возведения единых целей с адекватной системой характеристик. Системно никак не упорядоченные плановые характеристики никак не согласуются со текстурой организации, никак не подходят фронтам применения ресурсов и получению итогов, потому поставить взнос всякого блока в целевую отдачу системы трудно.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Во-вторых, в механистической структуре существует тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Как показал анализ, практически любой заказ клиента требует участия всех подразделений предприятия, а существующая организационная структура значительно усложняет процесс выполнения работ, так как работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

В связи с отсутствием горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий транспортной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ООО « Гарант-Экспресс»: одни подразделения, причем наиболее главные (отдел по транспортной логистике и международной доставке), не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого (например, отдел продаж).

В-третьих, в механистической структуре существует перегрузка управленцев верхнего уровня, в то же время существует и повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Таким образом, с одной стороны, результаты работы предприятия с такой структурой зависят в основном от уровня профессионализма управляющих работников, а с другой стороны, те же управляющие работники являются перегруженными работой, что снижает качество принимаемых ими решений, следовательно, сказывается на результатах работы компании.

В-четвертых, в организационной структуре ООО « Гарант-Экспресс» выявлено несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, а также выявлены некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению персоналом и коммерческого отдела.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе. Основными проблема миданного отдела,исходя из анализа, являются:

- отсутствие комплексных  маркетинговых исследований, непрерывного  мониторинга рынка транспортных  услуг;

- слабое владение и использование инструментария маркетинга (так, например, продажи и обслуживание на предприятии не сегментированы);

- слабо проработана и  используется в недостаточном  объеме система мотивации клиентов (заказчиков).

Следствием из этого является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается рентабельность деятельности. Поэтому необходимо усилить коммерческий блок предприятия, основными функциями которого должны стать эффективные продажи и точный прогноз состояния рынка транспортных услуг.

Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом по управлению персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала, управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций, управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии управления персоналом. Причиной этому является отсутствие хорошего руководителя отдела по управлению персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры – избыточная централизация.