Совершенствование нематериальной мотивации персонала в ООО «Т.Б.М.Урал»

как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Это связано со спецификой работ: обслуживание машин сложно только в связи с затратой физических сил. Сложность работы работников бухгалтерии, планово-экономического отдела и директора велика, поскольку требует затрат умственных сил, а доказано, что работа умственным трудом тяжелее.

3. Приемлемость. Это та  степень, в которой работник принимает  цели

и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в  постановке целей. Это позволяет  работнику

почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной  связи. Работникам необходима информация  относительно того, насколько успешно  они выполняют порученную им  работу.

Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

3.2.2. Добавление социально-психологических методов стимулирования и мотивации труда.

Следует отметить, что в организации ООО «Т.Б.М.Урал» в разное время психологическая служба не работала,  психолога вообще не было. Это может приводить к тому, что мелкие конфликты и недоразумения в организации будут перерастать в ежедневные ссоры работников, будут происходить большие скандалы и выяснения отношений. Это может демотивировать работника так, что ничего больше не поможет. Работник тогда будет видеть только один выход - уход из организации. А это недопустимо, экономически невыгодно, увеличивает текучесть кадров, уменьшает общую квалификацию персонала.

В организации нужно создать комнату релаксации, где работники после рабочего дня смогут отдохнуть как морально, так и физически. Поставить телевизор, аквариум, кресла, диванчики. У нас  на предприятии есть специализированная кухня ее нужно немного модернизировать. Есть  бытовая техника: электрочайник, кофеварка, кулер.  Утром работники, включая руководителей, собираются на кухне, пьют чай, кофе. Кто-то приносит домашнюю выпечку,  ведутся беседы. Вообщем,  с утра в коллективе такие чаепития очень благоприятно влияют на дальнейшую работу.

Психологическая служба необходима также и для правильного отбора персонала, при приеме людей на работу, при расстановке людей на определенные должности. Ведь невозможно умело использовать квалификацию и умения человека, не проанализировав полностью его склад ума, характер, сильные и слабые стороны. Поэтому создание активно работающей психологической службы просто необходимо. По крайней мере, можно ввести новую должность, а именно психолога. Создание дополнительного рабочего места в организации не станет непосильным бременем для нее, а выгода от такого нововведения реально ощутима. В идеальном варианте, конечно, надо рассмотреть создание целой службы.

Создав психологическую службу, необходимо следить и за моральным развитием работников. Необходимо создать такую обстановку в организации, где будут осуждаться такие пагубные привычки, как пьянство, наркомания, курение. Это опять же работа психологической службы. Нужно создать кружки интересов, чтобы работники проводили свободное время не за бутылкой водки, а, например, за занятиями спортом, игрой в шахматы, или обсуждением прочитанной художественной и классической литературы. Таким образом, мы будем поднимать общий уровень физического и умственного развития у работников. Каждый человек будет вливаться в коллектив еще лучше, когда есть общие интересы и общие темы для разговора. Данные нововведения создадут благоприятную атмосферу среди работников, увеличат авторитет начальства. Работник не сможет уйти с такой работы, где у него много друзей, где его интересы поощряются. И, следовательно, уменьшится текучесть кадров, увеличится желание работника трудиться на благо фирмы. Стоит отметить факт того, что любой завод должен славиться качеством выпускаемой продукции, а качество напрямую зависит от всех людей низкого и среднего уровня производства. Повышая и стимулируя интеллектуальные интересы, мышление и т.д. предприятие сможет добиться того, что люди перестанут гнать брак просто по причине не соответствия бракованной продукции их моральным убеждениям, принципам и целям.

Таким образом, благодаря этим социально - психологическим методам мотивации персонала, мы сможем заметно увеличить прибыль фирмы, а также сделать ее более устойчивой и экономически крепкой.

3.2.3. Добавление новых  организационно-производственных методов  стимулирования труда.

На нашем предприятии активно ведется набор молодых перспективных выдающихся специалистов менеджеров. В таких специалистов активно вкладывают деньги, поощряют их, обучают. Да, это все, безусловно, хорошо. Но на нашем предприятии не предусмотрена политика в отношении работников, уходящих на пенсию. Во многих развитых странах, если человек выходит на пенсию, то его к этому готовят. За 5 - 6 лет до выхода на пенсию работнику дают стажера, который всему учится у этого более опытного работника. И даже после ухода на пенсию, работник при желании всегда может придти на фирму поработать, или просто провести время в дружеской беседе. Тогда работник чувствует себя нужным организации и обществу даже после ухода на пенсию. Вот такую систему и нужно ввести на данном предприятии. Тогда каждый работник будет знать, что предприятие позаботится о нем. Профессионал будет передавать свой опыт новичку в рекордно короткие сроки, а мотивация персонала будет только увеличиваться. Люди во многом перестанут бояться старости. Конкретно можно вводить различные социальные программы для работников, готовящихся уходить на пенсию. Помимо стандартного соцпакета, можно предусмотреть премии за выслугу лет, за качество работы, которое выполнял человек, за его заслуги перед предприятием. Это позволит создать штаб людей, которые покинут предприятие, но всегда будут готовы прийти ему на помощь в сложный период времени.

Далее необходимо качественно улучшить условия труда людей, работающих на складе в ангаре. Сделать помещения зимой более теплыми, а летом прохладными, хорошо освещенными и вентилируемыми. Нужно показать людям, что руководство действительно о них заботится. Тогда люди не будут пытаться отлынивать от работы, а будут исполнять ее качественно, и с удовольствием. Стоит ввести полноценный и строгий график уборки помещений. Если улучшение отопления может быть связано с серьезными финансовыми затратами, которые можно не покрыть в будущем, то обеспечит чистоту и аккуратность на складе руководство просто обязано.

И наиболее важное - система карьерного роста. Человеку очень тяжело будет работать с осознанием того, что, как ни будет он стараться, не сможет продвинуться по карьерной лестнице. Необходимо создать реальную систему карьерного роста, и на конкретных примерах показывать работникам, что даже самый простой комплектовщик может стать бригадиром, при наличии у него необходимых навыков, умений и интеллекта. Когда работнику есть куда стремиться, он будет работать не покладая рук, идя к своей цели. Если же цели нет, то человек не видит смысла развиваться, останавливается в развитии. Естественно, это приводит и к снижению качества работы такого работника. Но, как только мы создадим хорошую систему карьерного роста, на предприятии появится положительный дух соперничества, люди станут работать с большим энтузиазмом, более качественно. Карьерную лестницу надо создавать профессионально и с четкой классификацией ступеней. Очень важно решать вопрос того, кто именно будет заниматься продвижением работников наверх, при их заслугах. Ведь, как известно, если организации нуждается в новых кадрах или требует обновления текущих, она должна проводить поиск в первую очередь внутри. Возможно, высшему руководству следует модернизировать службу управления персоналом, добавить ей новые функции и задачи. Работники, зная об этом, захотят произвести впечатление на людей, которые будут заниматься анализом кадров. Впечатление должно будет производится качеством и быстротой выполняемой работы.

Таким образом, ввод в использование новых организационно - производственных методов позволит нам с большей эффективностью мотивировать и стимулировать работников, что, в конечном счете, приведет к увеличению прибыли фирмы. Вполне вероятно, что руководство предприятия стремится создать предприятие высочайшего уровня, с современнейшими методами управления, производства и организации персонала.

3.2.4. Факторы, влияющие на  нематериальную мотивацию сотрудников.

Для того, чтобы разработать методы нематериальной мотивации, необходимо помнить, что существует ряд факторов, которые в значительной степени затрудняют работу и которые мы не можем игнорировать.

Вот некоторые из них:

Нарушение негласного контракта

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной «сделке» не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов- начиная от внешнего вида офиса и графика работы до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же – внутренняя мотивация «испарилась», от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора и формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии – опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо не указанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, то есть «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» непригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией – если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность «протирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистовне лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста – и он не будет так часто задумываться о том, что, «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями – от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются – частично от недоверия к новичкам, частично – от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она неэффективна.

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании.

Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании, или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.