Система управления персоналом

 

 

Таблица 1 - Методы оценки и отбора менеджеров

Оцениваемое качество	Анализ анкетных данных	Психо-логическое тестиро-вание	Оценочные деловые  игры	Квалифика-ционное  тестирование	Проверка отзывов	Собесе-дование
Интеллект Эрудиция (общая, экономическая  и правовая) Профессиональные знания и навыки Организаторские способности  и навыки Коммуникативные способности  и навыки Личностные способности (психологический портрет) Здоровье и работоспособность Внешний вид и манеры Мотивация (готовность и  заинтересованность в выполнении предлагаенмой  работы в данной организации)	+   +     +                 +	++                     +       ++	++         +     ++     ++       +   +   ++	+   ++     +	+     +             +   +	+     +   +     +     ++       ++   +   ++               ++

«+» — часто применяемые  методы; «++» — наиболее эффективные  методы.

 

При индивидуальном введении в должность  непосредственный руководитель представляет его коллективу (рассказывает биографию, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе. В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб, действия в случае опоздания или болезни, при необходимости взять отгул, как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Помимо адаптации человека к  работе сегодня необходимо обратное — адаптация работы к человеку. Она включает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Одна из основных функций системы  управления персоналом — профессиональная подготовка и повышение квалификации работников предприятия. Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

•  с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

•  экстернат с аттестацией  в специализированных учреждениях;

•  самообразование без аттестации;

•  на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного  обучения входит в непосредственные задачи линейного руководителя, это  неотъемлемая часть стратегии развития потенциала персонала, что требует  создания эффективной системы подготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную программу подготовки.

Среди значительного многообразия методов и приемов обучения выделяются следующие:

• рабочие инструкции — для работ, не требующих специального или длительного обучения;

•  переходное обучение — на курсах с использованием тренажеров;

•  имитация — аналогия или воспроизведение  реальной системы, если обучение сопряжено  с опасностью или отличается большой  сложностью (например, подготовка летчиков);

• ролевые игры;

• обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;

•  просмотр фильмов и телепередач;

• лекции;

• дискуссии;

•  ротация — временное использование  персонала на других работах;

•  использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

• дистанционное обучение;

• тренинговое обучение.

Тренинговое обучение — наиболее перспективная форма обучения работающего персонала, поскольку тренинга минимально отвлекают сотрудников от основной работы и при этом дают максимально быстрый результат. Во время тренинга целенаправленно отрабатываются навыки, наиболее необходимые персоналу для повышения эффективности и результативности работы.

Поскольку в процессе тренингов работники не только обучаются, но и приобретают навыки, такая  форма обучения подходит как руководителям, так и исполнителям. В ходе тренинга участники учатся осознавать свои ошибки в поведении и сразу же находят пути их решения. Опытный тренер всегда может дать ценные рекомендации во время тренинга.

В отличие от стандартных  форм обучения тренинг позволяет  всем участникам включиться в активную работу, что позволяет усвоить новые знания в 5—6 раз быстрее и гораздо надежнее.

Служба по управлению персоналом должна решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории  работников или отдельного работника. Результаты обучения должны обязательно оцениваться.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических профессиональных знаний. Потребность в повышении квалификации — закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать требованиям, предъявляемых производством.

Основными формами повышения  квалификации являются: производственно-технические  курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Деловая карьера — продвижение работника в какой-либо сфере деятельности с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Внутриорганизационная карьера означает, что работник в  ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управление деловой  карьерой включает комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации  по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей возможностей и социально-экономических условий предприятия. Деловая карьера проходит несколько стадий разной продолжительности (табл.2).

Таблица 2 - Этапы карьеры  и потребности

Этап карьеры	Возраст	Потребности
		в достижении цели	в признании и самовыражении	физиологические и материальные
Предварительный     Становление             Продвижение           Сохранение             Завершение                 Пенсионный	До 25 лет   До 30 лет           До 45 лет         До 60 лет           После 60 лет               После 65 лет	Учеба, работа в разных местах   Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста  или руководителя   Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и  опыта, рост квалификации   Совершенствование Квалификации специалиста или руководителя, обучение молодежи     Подготовка к новому виду деятельности на пенсии, подготовка смены себе           Новый вид деятельности	Самовыражение     Самовыражение, начало достижения независимости       Стабилизация независимости, самовыражение       Пик самовыражения, признание результатов  деятельности другими   Стабилизация самоуважения, признание             Самовыражение в новой сфере  деятельности, стабилизация признания	Безопасность существования   Безопасность существования, здоровье, достаточный уровень оплаты труда   Здоровье, высокий уровень оплаты труда       Повышение уровня оплаты труда, интерес  к другим источникам дохода   Сохранение уровня оплаты труда  и повышение интереса к другим источникам дохода   Размер пенсии, другие источники  дохода, здоровье

 

Цель управления деловой  карьерой заключается в сочетании  потребностей и целей работника  с текущими или будущими возможностями  продвижения, имеющимися в организации.

Оценка персонала на предприятии осуществляется в процессе традиционной аттестации (рис.3).

Рисунок 3 - Процесс аттестации

 

В соответствии с принятой в России практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в три—пять лет. Периодическая  оценка сотрудников побуждает руководителей  к более интенсивному критическому рассмотрению их возможностей.

Проведение аттестации организуется службой управления персоналом при участии профсоюзной организации (если имеется). Она включает подготовку необходимых документов на аттестуемых, выработку графиков проведения аттестации, определение состава аттестационных комиссий и их подготовку, подготовку сотрудников, т.е. разъяснительную работу о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за две недели до начала ее проведения его непосредственным руководителем подготавливается представление, содержащее всестороннюю оценку соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и размеру оплаты его труда, профессиональной компетентности, отношения к работе, выполнению должностных обязанностей, показателей работы за прошедший период.

Аттестуемый работник должен быть заранее, не позднее, чем за две  недели до аттестации, ознакомлен с  представленными материалами.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации, составы аттестационных комиссий утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за две недели до начала аттестации.

В состав аттестационных комиссий включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзных организаций. Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, заместитель директора предприятия.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуемого и руководителя подразделения, в котором он работает. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся  в аттестационный лист, который подписывается председателем и членами аттестационной комиссии. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

Аттестация персонала  позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего.

Наряду с аттестацией  персонала, когда работников оценивает  непосредственно руководитель, на многих российских предприятиях применяется метод «360 градусов» — получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию об этом получают от людей, которые сотрудничают с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, подчиненных, клиентов. В качестве эксперта может быть привлечен и сам аттестуемый: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.