Система управления персоналом

•  заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;

• ведение учета и  статистики по программам обучения.

5. Отдел трудовых отношений:

•  участие в разработке коллективных соглашений;

•  проведение работ  по жалобам и разбору споров;

• содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками.

6. Отдел исследований по персоналу:

•  изучение кадровой политики и трудовых отношений;

•  обследование морально-психологического климата на предприятии;

• разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота:

•  подготовка справочных материалов.

7. Отдел социального  развития:

• создание социальной инфраструктуры предприятия, коллективное добровольное страхование, предоставление социальных льгот, пенсионное обеспечение, выплата компенсации при увольнениях, организация питания и отдыха работников.

8. Отдел безопасности  труда и медицинской помощи:

•  разработка стандартов безопасности:

• осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

•  расследование несчастных случаев;

•  оказание медицинской помощи, консультирование;

•  информирование персонала  в области безопасности труда.

Численность сотрудников  службы по управлению персоналом зависит  от множества факторов: размера предприятия, вида его деятельности, специфики стоящих перед ним задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. По результатам исследований численность колеблется от 30 до 2000 человек на одного сотрудника службы управления персоналом. В среднем на одного специалиста приходится 200 работников предприятия.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

•  наличие профессиональных знаний в области управления персоналом, приобретаемых в процессе практической работы и обучения;

•  понимание специфики  деятельности предприятия (сферы деятельности предприятия);

• умение быть лидером  и управлять.

Для эффективной работы служб управления персоналом необходимо также методическое, ресурсное, организационное, информационное и правовое обеспечение.

Методическое обеспечение  содержит все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом предприятия  своей трудовой деятельности, изложенные в нормативно-методических документах предприятия.

Ресурсное — это обеспечение  работников предприятия всеми материальными  ресурсами, необходимыми для осуществления  ими трудовой деятельности.

Организационное обеспечение  включает создание организационно-технологической  структуры предприятия и взаимосвязей между его должностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению его целей.

Информационное обеспечение  управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на предприятии. Оно включает оперативную, нормативно-справочную, технико-экономическую информацию и системы документации. Это возможно при использовании персональных компьютеров в службе управления персоналом. Для реализации информационного обеспечения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

Правовое регулирование  трудовых и связанных с ним  отношений в России основывается на следующих составляющих:

•  частноправовом и  индивидуально-договорном регулировании трудовых отношений, возникающих между работником и работодателем (трудовой договор) как первичными субъектами рынка труда;

•  социально-партнерском  и коллективно-договорном регулировании  тесно связанных с трудовыми  коллективных отношений, возникающих между представителями работников и работодателями или их объединениями (коллективный договор) как вторичными субъектами рынка труда;

•  государственно-правовом регулировании трудовых отношений, связанных с установлением обязательных для повсеместного применения   национальных  стандартов  труда,   разрешением трудовых споров, государственным контролем и надзором за соблюдением законодательства о труде, установлением процедуры и пределов юридической ответственности.

Составление и оформление кадровой документации регламентируются Трудовым кодексом  РФ, законодательными и подзаконными актами, а также нормативно-методическими документами.

Таким образом, система управления персоналом представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Для определения направлений  работы с персоналом, общих и специфических  требований к нему разрабатывается кадровая политика предприятия — система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

 

1.3 Процесс управления  персоналом

 

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Основные этапы процесса управления персоналом предприятия можно рассмотреть исходя из функций службы управления персоналом:

•  кадровое планирование;

•  подбор и отбор  персонала;

• адаптация персонала;

•  профессиональная подготовка кадров и повышение квалификации;

•  управление деловой  карьерой персонала;

•  оценка персонала  предприятия;

•  формирование корпоративной  культуры;

•  кадровое делопроизводство.

Кадровое планирование необходимо для обеспечения предприятия работниками требуемой численности и квалификации. С помощью кадрового планирования можно определить:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где  будут необходимы;

•  какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников;

•  каким образом  привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

• как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

•  как обеспечить развитие потенциала, повысить квалификацию работников;

•  как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию  персонала и решить социальные проблемы персонала;

• каких затрат потребуют  проводимые мероприятия.

Процесс подбора  и отбора персонала состоит из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на эту должность, подбора и отбора кандидатов и приема на работу.

Формализация требований к кандидатам — обязательное условие  серьезного отбора. Наиболее распространенная форма формализации — подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и  функции работника, занимающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инструкция подготавливается совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к  кандидату, служба управления персоналом может приступить к следующей стадии — привлечению кандидатов, т.е. подбору персонала.

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать ряд методов, каждый из которых имеет  свои достоинства и недостатки:

•  поиск внутри предприятия;

•  подбор с помощью  сотрудников;    

•  самопроявившиеся кандидаты;

•  объявления в средствах  массовой информации — на телевидении, радио, в прессе;

•   выезд в институты  и другие учебные заведения;

•  государственные  агентства занятости;

• частные агентства  по подбору персонала;

•  Интернет.

Служба управления персоналом предприятия должна владеть всем набором приемов и методов  для привлечения кандидатов и  использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Отбор будущих работников предприятия — наиболее важная стадия.

На стадии отбора персонала проводится:

•  первичное знакомство с претендентами (собеседование);

•  сбор и обработка информации о них по определенной системе;

•  оценка качеств  и составление максимально достоверного представления о кандидатах;

•  сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

•  сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящих;

•  назначение или  утверждение кандидатов в должности, заключение трудового договора.

Порядок и правила  отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном  этапе отбора происходит первичное  выявление кандидатов, способных  выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и  формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление  осуществляется в процессе анализа  документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) для установления их соответствия требованиям предприятия  к будущим сотрудникам. Если делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, приглашение может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, проходящим на такой встрече, стоят следующие  основные задачи:

•  предварительное  определение компетенции и личных качеств претендента, его заинтересованности к работе;

•  информирование претендента  о предприятии и преимуществах  работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для  этого сроках;

•  выяснение интересов  и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;

•  предоставление претенденту  возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

 Результаты ознакомительного  собеседования обычно позволяют  отсеять сразу же 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, чтобы установить их пригодность.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, позволяющее отобрать лучших кандидатов и отсеять слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Но окончательный выбор  проводится с помощью менее формализованных  методов, так как тесты не всегда выявляют позитивные качества людей  и, как показывают исследования, не достаточно достоверны (надежность общих тестон составляет менее 50%). Кроме того, проведение тестов связано с высокими издержками.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с  линейным руководителем, который с  помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (двое-трое на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон заключается  трудовой договор и оформляется  назначение на должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера  используют специальные методы (табл. 1).

После зачисления на предприятие  нового работника вводят в должность, стараясь сократить период его адаптации в коллективе.

Трудовая адаптация  персонала — это взаимное приспособление работника и организации, постепенное включение работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических и прочих условиях.

Если предприятие крупное  и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно проводится с помощью  специального курса ориентации, организация которого лежит на службе управления персоналом. В процессе общей ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит ознакомление новичка с предприятием, его политикой, условиями труда, об отношениях с профсоюзами, о решении бытовых проблем, об охране труда и технике безопасности и т.д.