Система управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Что касается руководителей и специалистов, то итоговый контроль для них проводится в форме аттестации. В случае неполучения итогового зачета или неудовлетворительной защиты проекта руководитель имеет право в зависимости от целей обучения:

• не допустить  сотрудника до работы;

• не подтвердить факт повышения квалификации;

• не перезаключить  срочный трудовой договор.

Основная цель оценки эффективности обучения заключается  в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации, оценить, какую пользу от обучения работников получила организация, и использовать эту информацию при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.

Оценить эффективность  обучения  достаточно сложно, гораздо проще сделать это в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. Поэтому для оценки их эффективности можно использовать косвенные методы:

- тесты,   проводимые  до  и   после  обучения  и  показывающие,   насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенции обучающихся;

- наблюдение  за рабочим поведением прошедших  обучение сотрудников;

Усовершенствованная подсистема развития персонала:

1. реализует  развитие индивидуальных способностей работников,

2. повысит  конкурентоспособность персонала,

3.обеспечит  согласование целей работников  и администрации при управлении карьерой,

4.обеспечит  овладение социокультурными нормами  организации,

5.организует внутрифирменное корпоративное обучение персонала (обучение, базирующееся на активных методах, обучение действием).

 

Преобразование  в организационной структуре  ООО «ХКФ Банк»

Как видно из анализа  системы управления банка в условиях кризиса, организация в первую очередь  уделяет внимание поддержке и развитию своего бизнеса.

Эффективное управление персоналом, тем более  в условиях нестабильной экономики,  невозможно без активного и постоянного  участия высшего руководства  организации в определении задач  управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности [5, с. 109]. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

ООО «Хоум  Кредит» может добиться более  высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

- эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости  и преимуществ участия линейных  руководителей в управлении персоналом  на понятном последним языке  цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

- привлечения руководителей  к участию в «привлекательных»  для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

- специального обучения  управлению персоналом, позволяющего  сформировать представление об  этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Для более  эффективного управления персоналом можно  предложить два способа: систему  оценки персонала в организации  и аттестацию персонала.

 

Система оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, а эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [8, с. 111].

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют  свои производственные обязанности - в  любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная  связь благотворно сказывается  на мотивации, работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте и добиться  повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка  сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, награждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег, повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов  и норм оценки. Для этого организации  необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу  сотрудника, необходимо иметь легкие  в использовании, надежные и  точно характеризующие критические  факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т. п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки  зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому  на сегодняшний день существует несколько  систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом  [18, с. 312].

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу.  Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов

 

оценки, предусмотренных  аттестационной процедурой), составлении  плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

В ООО «ХКФ Банк» используется наиболее старый и самый распространенный метод аттестации - метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с  помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти  недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при  данном методе на удается полностью  преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых  сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При  ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными  для большинства современных  организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков [18, с 324].

Нетрадиционные  методы аттестации начали распространяться достаточно недавно-15-20 лет назад, поэтому  их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат психологические методы аттестации.