Система управления персоналом в ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

(млн. руб.)	2007 г.	2008 г.	Изменение, %
1	2	3	4
Общий объём активов	81 393	113 449	39,4%
Операционный доход	17 707	25 920	46,4%
Общий кредитный портфель	70 765	82 014	16%
Чистая прибыль	1 977	3 659	85%
Собственный капитал	14 940	20 598	38%

 

Размер чистой прибыли  банка «Хоум Кредит» по МСФО за 2008 год увеличился на 85,1% и составил 3,66 млрд. рублей по сравнению с аналогичным  периодом прошлого года, сообщили в  финансовой организации. Общий объем активов банка увеличился на 39,4% по сравнению с 2007 годом и составил 113,44 млрд. рублей. Собственный капитал вырос на 38% - до 20,59 млрд. рублей. Операционный доход составил 25,92 млрд. рублей, увеличившись на 46,4% по сравнению с 2007 годом. Кредитный портфель банка вырос на 15,9% - с 70,76 млн. рублей в 2007 году до 82,01 млн. рублей в 2008-м. Между тем, портфель потребительских кредитов сократился на 7% по сравнению с прошлым годом и составил по итогам 2008 года 33,2 млрд. рублей. Чистый процентный доход составил 19,36 млрд. рублей, увеличившись на 48,8% по сравнению с 2007 годом.

 За год доля просроченной (более 90 дней) задолженности у  банка снизилась с 12,1% до 9,5%, резервы  на 13% превосходят ее объем. Кредиты  с невыплатами до 90 дней превышают 10 млрд. руб. В 2009 г. в банке ожидают сокращения кредитного портфеля на 15% и прибыли на уровне 2 млрд. руб.

Работа с клиентами  банка.

В условиях экономического кризиса безработица и курс доллара растут, а зарплаты россиян - снижаются. В этих условиях все большее опасение у банкиров вызывают риски невозвратов по ипотечным кредитам. И хотя государство предложило свою помощь наиболее пострадавшим ипотечным заемщикам, банк «Хоум Кредит» начал активно разрабатывать собственные программы поддержки клиентов, потерявших платежеспособность.

По данным Банка России, объем просроченной задолженности  в Москве на 1 октября 2008 года составил более 59 млрд. руб. по рублевым ипотечным  кредитам и 106 млрд. руб. по кредитам в  иностранной валюте. По сравнению со вторым кварталом 2008 года объем просроченной рублевой задолженности увеличился на 22%, валютной - на 15%. На фоне массовых увольнений и сокращений зарплат в четвертом квартале прошлого года проблема стала абсолютно очевидной.

В связи с этим банк принял решение дать заемщикам возможность выплатить кредиты с отсрочкой исполнения, тем самым, защитив себя от огромной доли невозврата по кредитам. При потере работы или снижении дохода более чем на 30% банк готов реструктурировать ежемесячные платежи заемщика на год по схеме: половина ежемесячного платежа первые полгода и 2/3 - до конца года. Сократить ежемесячные платежи можно и увеличив срок кредитования.

В связи с ростом курса  доллара банк готов бесплатно  конвертировать валютные займы в  рублевые. Правда, для осуществления конвертации заемщик не должен иметь задолженности по оплате основного долга и процентных выплат.

Автоматизация административно-хозяйственной деятельности.

Важным шагом реализации стратегии развития банка послужила  работа по развитию автоматизированной системы управления на базе решений SAP,  предназначенной для управления административно-хозяйственной деятельностью центрального офиса банка «Хоум Кредит». Оптимизированы программы формирования лицевых счетов, настроена возможность передачи НДС между филиалами, автоматизированы процессы списания/поступления основных средств, включая формирование соответствующей документации. Благодаря интеграции используемой банком «Хоум Кредит» операционно-хозяйственной системы управления с SAP ERP создано единое информационное пространство для эффективного решения задач внутрихозяйственной деятельности банка. Кроме того, проведено обучение и подготовка необходимых инструкций для пользователей системы.

В планах «Хоум Кредит»  – осуществить тиражирование автоматизированной системы управления административно-хозяйственной деятельностью на другие филиалы банка.

Внедрение проектов.

Еще одним шагом для  поддержания банка на сильных  позициях в условиях рыночной экономики  страны послужил долгосрочный проект - построение розничного банка. Так, например, «Хоум Кредит энд Финанс Банк» последовательно продвигает стратегию развития универсального розничного банка.

 Банк предлагает  высококачественный и доступный  сервис физическим лицам, расширяет  услуги для клиентов, активно  принимает вклады, предлагает дебетовые  карты к текущим счетам, развивает  сеть банкоматов и услуги Интернет-банкинга.

Структурные изменения.

За прошедший 2008 год была проделана колоссальная работа - установлена полноценная продуктовая линейка, и завершился основной этап открытия банковских офисов в регионах России. В связи с этими изменениями возникла необходимость в новой структуре, которая смогла бы обеспечить Банку динамичное развитие. Основываясь на успешном мировом опыте, было создано новое структурное подразделение - Блок развития бизнеса, который  призван стать центром реализации стратегического развития банка.

По мнению руководства  компании 2009 год будет непростым с точки зрения рисков, поэтому был создан специальный комитет, названный Risk Crisis Response Team (RCRT), состоящий из представителей высшего руководства банка. Данный комитет разрабатывает методы взыскания:

1. планирование работы и повышение эффективности взыскания;

2.сравнительный анализ  деятельности в этой области  с другими странами, эффективные  методы работы;

3. улучшение кросс-функционального  взаимодействия взыскания и Службы  безопасности банка;

4. распространение ответственности за общее качество портфеля и на региональные команды.

 

Система управления персоналом ООО «ХКФ Банк» в условиях экономического кризиса

 

Сокращение персонала.

Активное сокращение ипотечных  и потребительских программ в  ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» началось уже в ноябре прошлого года. В связи с этим произошла значительная доля сокращения персонала. Подробно данный факт рассмотрен в разделе 2.5.1 Текучесть кадров на примере такой категории сотрудников как кредитные эксперты в Екатеринбургском Представительстве.

Изменение вознаграждения сотрудников.

Для сохранения рабочих мест сотрудников  управлением банка было принято  решение понизить вознаграждение сотрудников  банка. С ноября 2008 года изменения  произошли дважды — в ноябре 2008 г. и марте 2009 г.

Также на некоторое время  приостановилась возможность повышения  должностного оклада по итогам тестирования каждые три месяца и оценки персонала  каждые полгода.

Обучение персонала.

В ООО «ХКФ Банк» усиленно развивает свою деятельность Корпоративный Университет, где проводятся тренинги для самих тренеров и сотрудников организации, т. к. он находится в Москве, возможность обучения имеют сотрудники центрального филиала, а также некоторые из регионов. Ежемесячно проводится обучение около 400 сотрудников (тренеры по тренингам, специалисты по обучению, кредитные специалисты) по следующим направлениям: банковские продукты, продажи и работа с клиентами, управленческие навыки, специализированные курсы для сотрудников кредитно-кассовых офисов, тренинги тренеров, а также занятия по другим, не менее важным направлениям.

Взаимоотношения руководства с подчиненными.

С начала 2009 года заметно  окреп контакт руководства банка  со своими подчиненными. Так, на еженедельной основе, Управляющий директор банка  обращается ко всем сотрудникам по средствам корпоративной газеты «Хорошие новости от первого лица», где непосредственно делится последними новостями деятельности компании.

Сотрудники могут напрямую задать интересующие их вопросы Управляющему по средствам электронной почты, и на сайте банка ознакомиться со всеми ответами.

Также Управляющий Директор самолично на постоянной основе посещает филиалы и представительства  банка во всех местах расположения банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.8 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию антикризисной системы управления персоналом в ООО «ХКФ Банк»

 

 

На основании анализа  существующей системы управления персоналом ООО «ХКФ Банк» в условиях экономического кризиса, проведенного во второй главе  дипломной работы, выявлена необходимость совершенствования системы с целью повышения ее эффективности. Совершенствование системы управления персоналом заключается в поэтапной оптимизации и совершенствовании основных направлений деятельности по управлению персоналом.

Оптимизация системы обучения  персонала.

В работе, способствующей достижению целей, организации нельзя пускать на «самотек» ни один из процессов, в том числе развитие и обучение сотрудников. Учебные мероприятия должны быть четко спланированы, упорядочены, их выполнение должно находиться под постоянным контролем. Добиться этого можно, только когда процессы развития и обучения рассматриваются как элементы единой системы управления персоналом.

В едином комплексе с  процедурами найма, мотивирования, оценки, соподчиненными задачам общей стратегии, возможен непрерывный и в то же время управляемый процесс развития персонала. Степень его управляемости зависит от степени гибкости выстроенной системы, последовательности целей, процедур и этапов.

По итогам анкетирования  сотрудников организации (Приложение К) и анализа системы управления персоналом  можно сделать вывод, что в организации достаточно мало внимания уделяется обучению сотрудников региональных представительств. Тем самым сотрудники итак напряженные современной обстановкой (сокращение зарплаты, боязнь потери работы и т. д.) лишаются мотивации для более эффективной работы. Происходит разделение интересов сотрудника и организации. Сотрудник теряет надежду на перспективы в карьерном росте, а значит, задумывается о поиске новой работы.

Задача, которая неизбежно  должна стоять перед службой персонала  при  проведении организационных  преобразований, состоит в качественном изменении персонала. Обучение и развитие сотрудников должно вестись на постоянной основе.

На основе плана, целей и задач обучения определяются его методы и формы. Их можно подразделить на  традиционные и специфичные потребности.

Традиционное  обучение персонала в Управлении ведется по следующим уровням:

повышение квалификации руководителей (высшего, среднего звена);

повышение квалификации специалистов;

курсы целевого назначения;

развитие  группы резерва.

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью консультантов), так и внутреннее обучение.

В качестве основных методов внутреннего обучения используются следующие формы:

- анализ работы  специалистов;

- анализ существующих  проблем и создание программ  их устранения;

- тестирование и деловые  игры;

- инструктаж на рабочем  месте;

- консультирование;

- ротация рабочих мест.

Специфичное обучение: также в системе развития и обучения персонала можно использовать узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи. В качестве примера можно привести:

•  каскадное обучение;

• специальный набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

• работа в проектных группах с последующей публичной защитой и использованием всех этапов управления проектами;

• работа во временных целевых группах;

• круглые столы;

Каскадный принцип - форма обучения, при которой полученные знания, умения и навыки передаются активным методом от руководства - подчиненным.

При проведении конференций можно использовать традиционные методы  выступления с докладами, а также методы активной работы:

• участие в работе групп с выполнением заданий;

• методы групповой  и межгрупповой динамики;

• заполнение анкет на тему организационных изменений;

• выполнение домашних заданий;

• методы активного  слушания, вовлечения участников в  работу в момент выступления докладчика.

Таким образом, с помощью  каскадного принципа передачи знаний и принципа поощрения добровольного участия работники мотивируются на обучение, и активизируется проявление их личного творчества.

Занятия в аудиториях хороши для закладки фундаментальных знаний и базовых навыков, но лишь с опытом приобретается практическое знание. Сотрудники организации должны знать, что обучение - это коллективный процесс. Наиболее глубокое и полезное обучение происходит при обмене знаниями, а не при получении информации из одностороннего источника.

По результатам  любого из перечисленных методов  обучения необходимо проводить контроль овладения новыми знаниями. Для мониторинга процесса обучения существует два вида контроля: промежуточный и итоговый контроль.