Разработка стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»

«А между тем, указанные направления должны составлять основу кадровой стратегии и подкрепляться календарными планами реализационных мероприятий» - заключает исследователь [].

Исследование М. Сорокина из Санкт-Петербургского Университета Экономики и Финансов показало, что нормативная документация, декларирующая стратегию управления персоналом, имеется у ограниченного числа компаний. Даже те компании, которые на практике реализуют отдельные мероприятия в рамках стратегии управления документальных планов не имеют. Руководством многих организаций путаются понятия «кадровая стратегия» и «политика управления персоналом», а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как «о системе поднятия настроения работника» [].

Однако, решения имеющихся проблем есть. Как уже было доказано теоретиками стратегического управления и практическими примерами, разработка стратегии управления персоналом должна основываться на комплексном, стратегическом видении компании на данном рынке, дополненном целостной картиной перспектив, угроз и возможностей. Однако, есть еще один важный момент – это сама специфика человеческих ресурсов. Развитие общества постоянно накладывает изменения на его членов, что в свою очередь оказывает сильное влияние на рынок труда, приводя к глобальным изменениям. «Мир человеческих ресурсов является сложным и включает много различных областей. В HR-сфере не всегда просто сосредоточится на стратегических HR-приоритетах, для того, чтобы идти в ногу с глобальной эволюцией рынка труда» - резонно замечает Синтия Ван Другенброек [].

Для того, чтобы выстроить эффективную стратегию управления персоналом нужно учитывать те тенденции, которые присущи управлению персоналом на современном этапе развития рынка труда. Исследователи из «NGA Human Resources» выявили основные тенденции 2014 года, которые целесообразно учитывать при разработке HR-стратегии.

1. Продолжение преобразования HR-функции. Необходимость перестроить HR-функцию, чтобы соответствовать меняющимся потребностям бизнеса, была основным трендом в течение последних лет, но и сегодня остается очень актуальной. В недавнем исследовании Берсина говорится о том, что необходимо «переквалифицировать HR». Джош Берсин (Josh Bersin), основатель консалтинговой компании «Bersin & Associates», утверждает, что сегодняшние HR-организации уже оцениваются не по их административной эффективности, а по их способности получать, развивать, сохранять и управлять талантами. Во многих организациях HR-функция «по-прежнему придерживается традиционных разрозненных процессов и неэффективных подходов», как сообщает доклад «Общества по управлению людскими ресурсами» (SHRM). Но Пэт Грир из университета Денвера говорит о том, что рост бизнеса становится одним из главных приоритетов для организаций по всему миру, поэтому, HR-лидеры должны сотрудничать с высшим руководством для разработки и осуществления стратегических планов, касающихся эффективного роста компании, сохранения сотрудников и общей компенсации [].

2. Менеджер по  персоналу должен думать как  маркетолог. В 2014 году особое значение будет иметь бренд работодателя и ценность его предложения о работе. Согласно Джошу Берсину, бренд работодателя является отражением лидерского стиля компании и рабочей среды. Все эти вещи взаимосвязаны, и то, как они резонируют, будет прямо влиять на способность компании нанимать людей. Мелисса Бейли, президент «Americas for Universum», говорит, что в 2014 году HR-руководители сделают мощный переход от рекрутмента к привлечению. И это требует уже другого набора навыков и нового подхода к найму. Компании должны сосредоточить внимание на долгосрочных успехах, таких как определение сообщений и коммуникационных стратегий, которые генерируют интерес потенциальных кандидатов.

3. HR-аутсорсинг на подъеме. Сокращение внутренней транзакционной HR-деятельности и рост HR-аутсорсинга не является новым трендом. Однако HR-аутсорсинг уже не ограничивается лишь крупными иностранными компаниями, как говорит «HRM Asia». Малые и средние предприятия возлагают большие надежды на HR, поэтому региональные лидеры должны сфокусировать внимание на важнейших проблемах, включая сохранение талантов и развитие лидерства. Глобальный промышленный аналитик «NelsonHall» также подтверждает эту тенденцию, и предсказывает, что аутсорсинг будет набирать обороты уже в течение ближайших лет. Майкл Кастерс, вице-президент по маркетингу в «NGA Human Resources» ожидает увидеть HR-аутсорсинг частью более широкой экосистемы «Global Business Services» []. Эта тенденция опирается на спрос дальнейшей стандартизации услуг, глобализации и эффективности затрат. Именно поэтому все больше компаний включают аутсорсинг в стратегию управления персоналом в качестве инструмента эффективной расстановки кадров.

4. Глобализация. Понимание всех аспектов «глобализации» функций сегодня становится просто необходимым, особенно, в области управления персоналом. В 2014 году, как ожидает Пэт Грир, «выход на глобальный уровень» станет более распространенным явлением. Кэмерон Эдмонд из «HC Online» также говорит, что организации и трудовые ресурсы становятся «безграничными», и способность управлять глобально и выполнять локально становится все более важной. Кроме того, наблюдается дефицит ключевых навыков и функций. Но, в отличие от прошлых лет, Джош Берсин считает, что это больше не является проблемой. Компании должны работать на глобальном уровне, чтобы отыскать нужные навыки.

5. Целостный подход  к управлению талантами. Недавнее исследование Берсина показывает, что многие компании продолжают работать в «бункерах», хотя у некоторых есть команды по управлению талантами. В 2014 году организации должны будут думать об управлении талантами как о единой, целостной, интегрированной системе. Майкл Кастерс из «NGA» ожидает, что «Talent Management as a Service» станет моделью, которая помогажет ответить на вопрос об эффективности многих процессов управления талантами. Кроме того, поставщики HR-услуг создадут предложения «Integration as Service», чтобы помочь обеспечить безопасную и надежную интеграцию приложения. «SAP» подтверждает, что интеграция, консолидация и «набор» HR-решений увеличит совместимость систем, баз данных и инструментов в 2014 году [].

 

Выводы по главе 2

 

Итак, самое важное, что нужно выделить из обширного теоретического материала, накопленного теоретиками и практиками в области HR-управления, это то, что стратегия управления персоналом не может существовать в отрыве от общей стратегии компании. Независимо от того, «вписана» ли стратегия управления персоналом в общую стратегию компании, или они развиваются параллельно как два самостоятельных стратегических плана, взаимосвязь между ними должна существовать. И эта взаимосвязь – стратегические цели компании.

Стратегия управления персоналом охватывает весь спектр деятельности по управлению персоналом, начиная от выбора форм и методов регулирования трудовых отношений, и заканчивая разработкой мероприятий по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов. Хотя, конечно, в каждой конкретной организации стратегия управления персоналом будет охватывать лишь некоторые составляющие, набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

При разработке стратегии управления персоналом необходимо учитывать стратегическое положение компании на рынке, очень часто для получения комплексного стратегического «портрета» компании используют SWOT-анализ.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным. Стратегия управления персоналом должна способствовать росту конкурентоспособности компании, росту и раскрытию творческого, профессионального и интеллектуального потенциала компании.

Что касается сроков, на которые рассчитаны мероприятий стратегии управления персоналом, они также во многом зависят от горизонтов общей стратегии компании. Однако, многие HR-специалисты считают, что в условиях быстро меняющего общества, рынок труда на столько мобилен и динамичен, что оптимальным сроком реализации HR-стратегии является срок в три года.

Главной целью реализации стратегии управления персоналом является обеспечение качественного и количественного уровня персонала, позволяющего наиболее эффективно реализовать стратегические цели компании.

 

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «МОСТЕЛЕФОНСТРОЙ»

 

3.1 Разработка проекта  стратегии управления персоналом  ООО «Мостелефонстрой»

 

Как показала аналитика, которой дополнялась теоретическая часть работы, многие российское корпорации только начинают активно внедрять стратегическое управление, в том числе в области управления персоналом, в практику управления. Не является исключением и ООО «Мостелефонстрой»: стратегический аспект управления персоналом в компании только начинает зарождаться. Руководством компании была разработана кадровая политика на 2014 год, направленная на развитие и мотивацию, кадровое обеспечения предприятия. Однако, данную кадровую политику можно отнести к реактивному типу, так как преследует удовлетворение текущих потребностей, не связана с общими стратегическими целями.

Между тем, эффективная кадровая стратегия является долгосрочным документом, реализация которого в российских условиях должна быть рассчитана на три года. Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Именно поэтому разработку кадровой стратегии для ООО «Мостелефонстрой» целесообразно начать с анализа стратегических целей компании и определения связей между целями и направлениями кадровой работы, которые ускорят их достижение. На рис. 3.1 представлен алгоритм формирования кадровой стратегии ООО «Мостелефонстрой».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Алгоритм формирования корпоративной стратегии ООО «Мостелефонстрой»

Из рис. 3.1. видно, что стратегия управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии в основных сферах управления персоналом компании. Поскольку стратегии, как правило, выражаются в абстрактной форме, их следует преобразовывать в программы или мероприятия с четко сформулированными целями и реалистичными задачами. Именно эти программы и мероприятия и будут составлять те последовательные действия, при помощи которых будет происходить последовательное преобразование кадрового персонала компании.

Далее необходимо выбрать составляющие будущей стратегии управления персоналом, которые помогут реализации бизнес-стратегии (рис. 3.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2. Взаимосвязь «бизнес-стратегия – стратегия управления персоналом»

 

Взаимосвязь «бизнес-стратегия – стратегия управления персоналом», представленная на рис. 3.2, показывает, какие именно составляющие системы управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» будут включены в стратегическое планирование в рамках новой кадровой стратегии. Так, чтобы географическое расширение рынков, выбранное руководством компании в качестве стратегической цели, стало возможным, необходимо обеспечить эту деятельность персоналом. Необходимо спланировать будущую потребность в кадрах, учитывая масштабы расширения рынков (планирование потребности в персонале). Необходимо обеспечить качественные управленческие кадры для руководства новыми рынками (ротация персонала и планирование карьеры). Необходимо обеспечить новые рынки опытными специалистами, которые принесут с собой опыт и традиции компании (расстановка и планирование карьеры).

Конечно, стратегия управления персоналом является комплексным планом и должна охватывать всю деятельность по управлению персоналом компании.

Еще одним важным звеном, которое поможет обеспечить связь между бизнес-стратегией и стратегией управления персоналом, является тип корпоративной стратегии ООО «Мостелефонстрой». Тип корпоративной стратегии во многом определяет характер тактических мероприятий по реализации уже разработанной стратегии управления персоналом как одной из функциональных стратегий. Корпоративная стратегия ООО «Мостелефонстрой» была определена в первой главе как стратегия динамичного роста, учитывая это определим основные черты составляющих будущей стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» (таблица 3.1). Напомним, что для корпоративной стратегии динамичного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

Таблица 3.1. Тип корпоративной стратегии ООО «Мостелефонстрой»  и характеристика составляющих будущей стратегии управления персоналом

Составляющая стратегии управления персоналом	Характеристика
Подбор и отбор кадров	Установка возрастных критериев (политика омоложения коллектива); Политика повышения «повышения среднего уровня образования»; Повышение активности работы с резервом;
Планирование потребности в кадрах	В тесной связи с бизнес-планом
Планирование карьеры персонала	Долгосрочное планирование перспективных карьеры управленцев и специалистов. Краткосрочное планирование с целью замещения.
Расстановка  и ротация персонала	Выявление динамичных руководителей и специалистов, способных к перемещениям; Выявление перспективных специалистов; Формирование положительного отношения к командировкам;
Стимулирование и мотивация персонала	Обеспечение объективности системы оплаты труда; Обеспечение открытости системы оплаты труда; Расширение нематериального стимулирования;
Корпоративная культура	Документальное оформление; Доведение до каждого сотрудника положений корпоративной культуры; Рост самосознания сотрудников; Формирование у коллектива гордости за свой труд в ООО «Мостелефонстрой»
Оценка и контроль персонала	Основывается на стандартах качества управления
Развитие персонала	Создание условий для личного роста; Долгосрочное обучение наиболее перспективных специалистов; Программы повышения квалификации для рабочих специальностей;
Аттестация персонала	Рост доли рабочих с высшим разрядом