Разработка стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. Например, если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих: политика занятости в организации (наем работников с учетом их квалификационного потенциала); предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи [].

Независимо от подчиненности стратегии управления персоналом общей корпоративной стратегии, существует зависимость между типом корпоративной стратегии и стратегией управления персоналом, например, Дж. Иванцевич предлагает следующие виды взаимосвязи (таблица 2.1) [].

Таблица 2.1 – Взаимосвязь стратегии организации и кадровой стратегии

Таким образом, взаимосвязь стратегии управления персоналом и корпоративной стратегии очевидна. Эта взаимосвязь носит глубокий, комплексный характер, и основана на стратегическом подходе к управлению компанией.

2.2 Концептуальные основы  разработки стратегии управления  персоналом

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Стратегия в области персонала должна способствовать:

• усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;
• расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
• полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Очень часто для оценки факторов внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ. Именно полученная в результате SWOT-анализа картина стратегического положения компании на данном рынке помогает разработать успешную стратегию управления персоналом. Например, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города ухудшается система социального обеспечения, стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы [].

А. Беляк и Д. Михайлина дополняют вышесказанное тем, что стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:

• совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
• оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
• развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
• развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации [].

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [].

При разработке стратегии управления персоналом актуальным является вопрос о сроке, на который она рассчитана. По мнению Е. Удалова, полноценная HR-стратегия может иметь несколько уровней:

• Верхний уровень (собственно стратегический). Крупные кванты (5–10 лет), которые учитывают изменение демографической ситуации, смену поколений, реализацию реформ образования, смену технологических парадигм — любые факторы внешней среды, которые существенны для сферы деятельности организации. На этом уровне компания принимает решение о том, как она будет относиться к грядущим изменениям: как к неизбежным ограничениям, которые нужно будет принять во внимание, или как к чему-то, на что можно повлиять, и поэтому необходимо занять активную позицию.
• Средний уровень (долгосрочное планирование). Средние кванты (3–5 лет), которые должны отражать согласованное движение по реализации бизнес-стратегии. На этом уровне видно, как HR-стратегия встраивается в общую, какие возможности обеспечивает, за счет чего компания будет готова к вызовам со стороны рынка.
• Нижний уровень (среднесрочное планирование). Конкретизация/детализация стратегии на 1,5–2 года вперед, которая делается по мере необходимости в соответствии с существующими в компании процессами планирования.

Однако, такая стратегия управления персоналом актуальна для компаний, которые ведут трудоемкий и «персоналозависимый» бизнес, когда кадры буквально решают все (консалтинговые и IT-фирмы, организации, оказывающие образовательные и другие профессиональные услуги) [].

Джон Шоул, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute отмечает: «Характеристика «долговременная» часто используется бездумно, просто чтобы подчеркнуть серьезность намерений. Мы все знаем, что однодневные решения не работают, поэтому и говорим о долговременных. Грубо говоря, любая стратегия является долгосрочной, иначе это не стратегия, а просто оторванное от целей бизнеса действие. Я пришел к выводу, что самый оптимальный срок планирования — 3 года. С одной стороны, это достаточно для того, чтобы увидеть результаты и добиться качественных и количественных изменений, а с другой, он не настолько велик, чтобы стратегия перестала быть актуальной. Сейчас все очень быстро меняется, гораздо быстрее, чем раньше, поэтому планировать на 10 лет сложно. Те люди, которые придут к вам работать через этот период, пока что учатся в начальной школе. Это другое поколение, и с ним нужно будет работать по-другому» [].

«Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации» - заключает А. Кибанов [].

2.3 Современные проблемы и тенденции построения HR-стратегий

Как показывает анализ практики управления российскими организациями, проблемы разработки стратегии управления имеются даже у крупных успешных компаний, не говоря уже о более мелких, где основной проблемой является создание эффективной современной кадровой службы. Главными проблемами при разработке стратегии управления персоналом Т. Крошкина называет:

• функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;
• развитие персонала «закрывается» сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;
• социальным развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;
• профадаптация персонала реализуется «попутно», без достаточного организационно-методического обеспечения;
• о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого представления.