Разработка стратегии управления персоналом ООО «Мостелефонстрой»

Во-первых, деятельность ООО «Мостелефонстрой» относится к разряду высокотехнологичных, для которых свойственны быстрое развитие инноваций, «устаревание» знаний и навыков, быстрая смены приоритетов у потенциальных заказчиков. В такой рыночной ситуации именно квалифицированный, грамотный и компетентный персонал – будет служить основой конкурентоспособности.

Во-вторых, анализ существующей сегодня системы управления персоналом ООО «Мостелефонстрой» показал, что она имеет много пробелов. Например, корпоративная культура компании не характеризуется целенаправленным управляемым развитием и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия). Система развития персонала направлена лишь на повышение разряда рабочих, чтобы в итоге успешно пройти аттестацию и получить все необходимые для осуществления работ лицензии.

Однако, новые тенденции, накопленные теорией и практикой управления, позволяют существенно повысить эффективность использования кадрового потенциала компании. И если сегодня состояние кадрового потенциала компании удовлетворяет все стратегические цели, то при их смене, возможно накопленного опыта работы с кадрами будет недостаточно. Именно в сложившейся финансово-хозяйственной ситуации, наиболее актуальной для ООО «Мостелефонстрой» будет разработка новой стратегии управления персоналом. Это позволит заложить основы для будущей эффективной работы компании, безболезненно и быстро преодолеть кризис, перейти на новый, более прогрессивный уровень управления кадрами.

 

 

 

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ  ПЕРСОНАЛА

 

2.1 Сущность и концептуальная  модель стратегии управления персоналом

 

Сегодня все чаще в практике управления можно услышать слово «стратегия», используемое в самых разных контекстах, что порой усложняет понимание смысла того понятия. Обратимся к словарю С. Ожегова, который толкует слово «стратегия» как общий план ведения войны, боевых операций []. Ключевым словосочетанием здесь является «общий план». Действительно стратегия, в каком бы контексте не было употреблено это понятие, представляет собой общий план. Однако, немаловажную роль играет тот факт, что стратегия представляет собой общий план ведения чего-то, то есть план действий! «Фактически стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий», - пишет Стрикленд.

Однако, стратегия может иметь более узкий характер, как общая стратегия войны может включать несколько стратегий ведения различных процессов (питание, подготовка солдат, методы ведения боя и пр.). Также и стратегия компании должна быть направлена на развитие всех сторон компании, важнейшей из которых является персоналом. В этом контексте и ведут речь о стратегии управления персоналом.

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.

По мнению А.Я. Кибанова, стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления [].

Стратегия управления персоналом позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

1. ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
2. связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным  является представление о стратегии  управления персоналом как зависимой  производной от стратегии организации  в целом. В такой ситуации работники  службы управления персоналом  должны приспосабливаться к действиям  руководителей организации, подчиняясь  интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом  разрабатываются и развиваются  как единое целое, что означает  вовлечение специалистов службы  управления персоналом в решение  стратегических задач на корпоративном  уровне. Этому способствует наличие  у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

С другой стороны стратегия управления персоналом является наиболее важным инструментом кадровой политики компании. На рис. 2.1 представлена концептуальная модель создания стратегии управления персоналом, предложенная В.В. Травининым [].

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.1. Концептуальная модель создания стратегии управления персоналом

 

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере. Стратегия организации, производящей продукцию на определенном рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них — проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономии и выбор, например: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане [].

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Р. Ричардсон и М. Томпсон сформулировали три основных подхода к разработке стратегий управления персоналом, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном:

• подход наилучшего практического решения;
• подход наилучшего соответствия;
• конфигурационный подход или связывание в один узел.

Подход «наилучшего практического решения основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений по управлению персоналом, который, если его применять, улучшит показатели работы организации. Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

 

1) все эти практические  решения могут считаться хорошими, но в соответствии с теорией  относительности, трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;

2) то, что хорошо работает  в одной организации, необязательно  будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать  стратегии новой организации, ее  культуре, стилю управления, технологии  или практике работы;

3) существует опасность  в механическом согласовании  стратегии с практикой управления  персоналом.

Подход наилучшего соответствия основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем лучшие практические решения. Стратегия управления персоналом должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее.

Кроме того, необходимо горизонтальное соответствие между различными аспектами стратегии управления персоналом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга. Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

 

Но существуют проблемы и при реализации подхода наилучшего соответствия. Поиск "модели соответствия" также ограничен невозможностью моделирования всех случайных переменных, сложностью показа их взаимосвязей и влияний, которые изменения одной из переменных оказывают на другие". Организациям в этой связи следует меньше заботиться о наилучшем соответствии или лучших практических решениях и быть более восприимчивыми к процессам организационных изменений, чтобы "не попасть в ловушку логики рационального выбора".

Подход «связывание в один узел» - это разработка и внедрение нескольких практических решений управления персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Трудность реализации указанного подхода заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств, что один «пучок» в большинстве случаев лучше другого [].

Независимо от концепции кадровой стратегии, обязательными её составляющими, по мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (организационной структуры управления персоналом, функций, процесса управления и т.д.) [].