Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом ОАО "Прогресс-Гарант"

n – количество структурных  подразделений, 17.

V_тираж = 1 * 17 = 17 ч.

Составление графика отпусков сотрудников определяется по формуле:

V_отп = Т_вр * n, (4.2)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 1,6 ч;

n – периодичность данной  операции, 1 раз в год.

V_отп = 1,6 * 1 = 1,6 ч.

Утверждение заявления о  предоставлении отпуска определяется по формуле:

V_заявл = Т_вр * n, (4.3)

где, Т _вр – норма времени на данную операцию, 0,15 ч;

n – среднегодовое количество  заявлений о предоставлении отпуска, 6700.

V_заявл = 0,15 * 6700 = 1005 ч.

Исчисление стажа работы, дающего право на отпуск определяется по формуле:

V_{стаж раб} = Т_вр * n, (4.4)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n – среднегодовое количество  заявлений о предоставлении отпуска, 6700:

V_{стаж раб} = 0,5 * 6700 = 3350.

Составление приказа о  предоставлении отпуска определяется по формуле:

V_{пр. отп} = Т_вр * n, (4.5)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n – среднегодовое количество  приказов о предоставлении отпуска, 6700 человек.

V_{пр. отп} = 0,5 * 6700 = 3350.

Анализ и корректировка  должностных инструкций сотрудников  определяется по формуле:

V_д.и. = Т_вр * n, (4.6)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 6,0 ч;

n – периодичность внесения  изменений в должностные инструкции, 100 профессий.

V_д.и. =6,0 * 100 = 600 ч.

Выдача руководителям  структурных подразделений должностных  инструкций и положений определяется по формуле:

V_{выд. д.и.} = Т_вр * n, (4.7)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n – периодичность внесения  изменений в организационную  структуру, 2 раза в год в 17 отделах, 34.

V_{выд д.и.} = 0,5 *2 = 1 ч.

Анализ инцидентов, связанных  с нарушением внутреннего распорядка определяется по формуле:

V_{нар в.р.} = Т_вр * n, (4.8)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 3 ч;

n – периодичность 1 раз  в квартал, 4 квартала.

V_{нар в.р.} = 3 * 4 = 12 ч.

Разработка правил внутреннего  трудового распорядка определяется по формуле:

V_{пр. в. р.} = Т_вр * n, (4.9)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 7 ч;

n – периодичность, 2.

V_{пр. в. р.} = 7 * 2 = 14 ч.

Согласование заявления  о приёме на работу сотрудников аппарата управления определяется по формуле:

V_{согл. заяв.} = Т_вр * n, (4.10)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию,1,6 ч;

n – среднегодовое количество  принимаемых сотрудников – 142.

V_{согл. заяв.} = 1,6 * 142 = 227,2 ч.

Оформление приказа (распоряжения) о приёме на работу определяется по формуле:

V_оф.пр. = Т_вр * n, (4.11)

 

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n – среднегодовое количество  принимаемых на работу, 142 человека.

V_оф.пр. = 0,5 * 142 = 71 ч.

Оформление приказа о  работе в сверхурочное время определяется по формуле:

V_{оф.пр. св} = Т_вр * n, (4.12)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 2 ч;

n – среднегодовое количество  приказов о работе в сверхурочное  время, 2000 человек.

V_{оф.пр. св} = 2 * 2000 = 4000 ч.

Заполнение листа нетрудоспособности сотрудников определяется по формуле:

V_{оф. л.н.} = Т вр * n, (4.13)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 0,5 ч;

n – среднегодовое количество  листов не трудоспособности сотрудников, 940.

V_{оф. л.н.} = 0,5 * 940 = 470 ч.

Контроль заполнения листа  нетрудоспособности сотрудников определяется по формуле:

V_{оф. л.н.} = Т вр * n, (4.14)

где, Т_вр – норма времени на данную операцию, 2,5 ч;

n – среднегодовое количество  листов не трудоспособности сотрудников, 940.

V_{оф. л.н.} = 2,5 * 940 = 2350 ч.

Выделение трудовых функций  осуществлялось с учётом фактора  интенсивности, являющегося характеристикой  трудовой функции и основной для  присвоения балльной оценки.

Численность сотрудников  отдела кадров рассчитывается как отношение  суммарной трудоёмкости выполняемых  трудовых функций к величине полезного  годового фонда рабочего времени.

 

, (4.15)

 

где, Ч_о.к – численность сотрудников отдела кадров;

Т_{е. общ.} – суммарная трудоёмкость выполняемых трудовых функций;

Ф_{год раб.} – величина полезного годового фонда рабочего времени, (1398,8 ч. за минусом отпуска и больничного листа).

 

человека.

 

Система управления персоналом наделена гораздо более значительным объёмом функций, чем традиционный отдел кадров. Это обуславливает  существенное увеличение необходимых  для выполнения всей номенклатуры функций  затрат времени и обуславливает  расширение штата кадровой службы. Для этого в Отделе развития персонала и кадровой политики введены функциональные сотрудники отдела развития персонала.

Менеджер по формированию движения персонала оформляет необходимые  документы по приему увольнению работников предприятие, отчеты по текучести кадров, проводит сортировку и учет личных карточек работников.

Менеджер по социальной защите и персональному обеспечению  персонала ведет работу, связанную  с социальными вопросами. Проводит переговоры с медицинскими учреждениями и оформляет документы на получение  страховых полюсов, оформление пенсионных удостоверений, выдача документов военнообязанным  работникам, всевозможные списки для  материальных выплат нуждающимся работникам.

Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счёт:

1. Определения трудовых функций, непредусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимой для осуществления эффективного функционирования СУП.
2. Определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления.

В этом случае численность  функциональных сотрудников отдела кадров равна:

 

человека.

 

С учетом всех обязанностей и проведенного расчета численность  Отдела развития персонала и кадровой политики должна составить 18 человек. Руководство ОАО "Прогресс-Гарант" должно оценить сложность решения  проблемы совершенствования кадровой службы с учётом существующих материальных и организационных возможностей.

3.2 Разработка бюджета службы управления персоналом

При подборе кадров специалисты  предпочтительно используют внутренние ресурсы предприятия, т.е. лица, высвободившиеся  в результате оптимизации численности  персонала. Причем, это не всегда грамотные  и ответственные работники, несмотря на то, что это люди, проработавшие  не один год на предприятии. С другой стороны подбор кадров со стороны  небезопасен. Поэтому крайне необходимо сотрудничество отдела кадров с Центром  занятости населения г. Новосибирска, а также с кадровыми агентствами города.

Подбором персонала занимаются руководители подразделений ЛХП, что  отвлекает их от основных обязанностей, а также влечет за собой то, что  подбор осуществляется не на основе потребности  производства в квалифицированных  сотрудниках, а на личных предпочтениях  и интересах руководителей. Это  лишний раз подтверждает, что сотрудничество с профессиональными агентствами  необходимо.

Отсутствие специалиста  по кадрам для конкретной организации  и то, что кадровой структурой управляет  один человек, которому подчиняется  ряд других подразделений ОАО "Прогресс-Грарант" также приносит значительные неудобства, как самим специалистам, так и  работникам с ними взаимодействующими. Поэтому необходимо закрепить отдельного специалиста по кадрам за каждым производством, который занимался бы не только наймом и увольнением сотрудников, но и  их подбором, отбором, распределением и обучением.

В большинстве средних  и малых фирм, как показывает опыт, выделение статей расходов службы персонала  в общей смете компании не предусмотрено, ОАО "Прогресс-Гарант" не стал исключением. Как правило, долгосрочные планы, на основе которых строится бюджет отдела кадров, разрабатываются только в крупных организациях, твердо стоящих на ногах. Наполнение бюджета кадрового подразделения зависит от уровня развития компании и круга функций, которые выполняет данная служба. На некоторых предприятиях фонд оплаты труда всего персонала включается в бюджет отдела кадров, и это вполне разумно, т. к. определение размера заработной платы имеет прямое отношение к процессам приема, адаптации, проведения оценки и определения способов мотивации сотрудников.

Форма документа, отражающего  бюджет, также определяется его наполнением. Список статей, входящих в бюджет кадровых подразделения, примерно следующий:

1. Подбор персонала:

• размещение объявлений в СМИ;

• оплата услуг агентств по подбору;
• проведение тестирования при приеме на работу;
• участие в ярмарках вакансий.

2. Адаптация сотрудников:

• доплата наставникам.

3. Оценка и развитие:

• оплата услуг провайдеров оценки;
• закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников.
• Обучение:

1) внешнее обучение;

• обучение топ-менеджеров;
• обучение сотрудников отдела продаж;
• закупка;
• логистика и пр.;

2) корпоративный учебный  центр;

• продукты для кофе-пауз;
• методические материалы, сертификаты;
• оргтехника, расходные материалы.
• Кадровое делопроизводство:
• закупка бланков трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов для хранения и т. д.
• Корпоративные мероприятия:
• дни рождения;
• праздники;
• выпуск корпоративной газеты;
• проведение конкурсов.
• Социальный пакет:
• аренда спортзала;
• оплата медицинских страховок (ДМС);
• оплата путевок;
• выплата материальной помощи.
• Командировки сотрудников подразделения.
• Зарплата сотрудников подразделения:
• постоянная часть;
• компенсации;
• премии.
• Расходы на содержание отдела:
• канцелярские расходы;
• участие в специальных кадровых конференциях, выставках;
• подписка на специальную литературу и т. д.
• Охрана труда:
• приобретение оборудования.

Как спрогнозировать расходы  по тем или иным статьям расходов и на чем можно сэкономить? Стоимость  размещения объявлений о вакансиях  в СМИ вопросов не вызывает: у  каждого издания и сайта есть прайс-лист. И максимум, что может  сделать менеджер по персоналу для  экономии бюджетных средств, – это  договориться о скидках на публикацию.