Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала на ОАО «Концерн «Аксион»

COPS-анализ помог выявить следующие проблемы: работники не гордятся своим предприятием, не все из них могут чётко назвать свои функции, не все понимают свою роль в общей работе компании, не все знают о требуемых от них стандартах. Также было выявлено, что система отбора персонала устарела, что мешает набрать соответствующий персонал для наиболее эффективного и быстрого достижения целей предприятия в рамках его стратегии.

Исходя из анализа  движения персонала, который представлен в таблице 3, видно, что в 2008-2009 годах сильно увеличился процент текучести кадров. Это связано с мировым экономическим кризисов, что способствовало сокращению большого количества персонала на предприятии. В данный момент ситуация на предприятии стабилизируется, в планы его будущей деятельности входит: повышение финансово-экономических результатов деятельности, разработка и внедрение новых производственных технологий, увеличение объемов производства, модификация и модернизация существующей продукции, улучшение ее качества. Для реализации этих планов необходимо набрать новый высококвалифицированный персонал. Оптимизация области отбора и найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор  новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

2 Исследование системы  отбора персонала ОАО «Концерн «Аксион»

2.1 Теоретические аспекты отбора персонала

Отбор персонала —  это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом  подходящих для вакантного места работы.

Отбор персонала - это  первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием  и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

На отбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Весьма важно определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Необходимо проанализировать их достоинства и недостатки, так как, исходя из этого, будет зависеть дальнейшее развитие предприятия. Основными преимуществами внутренних источников найма являются незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом специфики и особенностей фирмы, наличие представлений у администрации о его навыках и способностях, возможность более быстрого заполнения вакансии и др. К недостаткам внутрифирменного привлечения рабочей силы можно отнести менее широкие возможности для выбора кандидатов, дополнительные затраты на повышение квалификации, возможность появления напряженности и обострения соперничества внутри коллектива, отсутствие возможности обеспечения дополнительной потребности в рабочей силе и др.

Основные преимущества привлечения рабочей силы со стороны  связаны, прежде всего, с возможностью покрытия дополнительной потребности в трудовых ресурсах, наличием более широких возможностей выбора, возможностью использования опыта других фирм и др. Недостатки связаны с более высокими затратами (материальными и временными) на привлечение рабочей силы, отрицательным воздействием на психологический микроклимат в организации и текучесть кадров, отсутствием знаний об особенностях производства и его организации и др. Исходя из этого, в организации должны использоваться и внешние, и внутренние источники набора кадров.

Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его  сотрудников. Это сознание и обусловливает  насколько можно тщательный отбор  новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного  отбора претендентов без знания  требований к вакантной должности.  Отсюда исходит необходимость,  во-первых, определения набора знаний  и профессиональных навыков для  занимающего открытую для найма  позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются усредненными требованиями и поэтому предполагают только в среднем способных сотрудников. Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с идеальными требованиями, но они более терпеливы и настойчивы.

3. Необходимость избегать  сознательных и несознательных  субъективных влияний на отбор  претендентов, например, протекции  или предубеждений. Несознательные  предубеждения по отношению к  кандидату чаще всего являются  следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К таким заблуждениям относятся: основанное на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Любой из этих видов заблуждений  может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению  к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.

Критерии отбора персонала  позволяют объективно подходить  к отбору, так как все претенденты  оцениваются по одним и тем  же критериям. Благодаря критериям  отбора персонала можно выявить  слабые и сильные стороны претендентов на вакантную должность. Описание требований к конкретной должности подготавливается руководителем структурного подразделения, в состав которой входит рассматриваемая вакантная должность.

Анкета предоставляет  определенную полезную для оценки работника  информацию. Например, сведения о частоте смены работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характер перемещений  по службе позволяют  получить представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникативности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т. п. На основе анкетных данных, конечно, можно сформулировать гипотезы о тех или иных индивидуально-психических особенностях человека, составить предположение об его профессиональном мастерстве, но эти предположения должны перепроверяться в процессе биографического интервью, а также с помощью других методов.

Собеседование, в большинстве  случаев, является единственным источником, дающим представление о мотивационных  и эмоциональных характеристиках (притязаниях, ориентация на успех, симпатии и т. п.), а также о специфике социального поведения (тактичность, манеры, доброжелательность и т. п.) обследуемого лица. Помимо всего прочего, немало важным достоинством собеседования является  достаточно малая трудоемкость, доступность для широкого круга специалистов, высокая продуктивность в проведении оценивания кандидата.

В зависимости от целей и задач  отбора могут использоваться разные типы интервью:

• структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
• неструктурированное (проводимое в свободной форме);
• интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации)
• панельное (проводимое специально созданной комиссией);
• групповое (интервью с группой кандидатов).

Важнейшим инструментом получения необходимой информации от кандидатов, которым располагает  специалист кадровой службы, проводя  отборочное интервью, является умение задавать вопросы. Это умение складывается из способности человека, проводящего интервью, определить, какой тип вопросов лучше подходит для решения поставленных задач. В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

• открытые,
• прямые или закрытые,
• наводящие,
• рефлексивные,
• косвенные.

Открытые вопросы -- это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками.

Закрытые вопросы предполагают ответы «Да» или «Нет», либо сообщение конкретных сведений.

Наводящие вопросы -- это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается.

Рефлексивные замечания  или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.

Косвенные вопросы -- это открытые вопросы, направленные на получение от кандидата сведений, значимых для принятия верного решения при отборе. При этом интервьюер часто лишь задает тему, общее направление обсуждения. Формулировки косвенных вопросов рассчитаны на то, чтобы подтолкнуть человека к проговариванию своих мотивов, взглядов и ценностей, но делается это не напрямую, а в закамуфлированной форме.

Особое место при  отборе и оценке кандидатов занимает психологическое и профессиональное тестирование. В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в практике управления они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов (например, собеседование). Обычно тесты рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата и используются в комплексе с другими методами оценки. Тесты позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставить их между собой. В организации должны быть разработаны профессиональные и психологические тесты для каждой специальности, что позволит наиболее объективно оценить кандидата на вакантную должность.

Порой руководители, а  также  начальники кадровых служб, стремясь в ходе приема на работу нового сотрудника принять достаточно обоснованное решение,  опираются в первую очередь на  данные характеристики (рекомендации)  с прежнего места работы. Например, из копии диплома можно почерпнуть сведения о том, какие кандидат сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно судить о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях, мотивационной направленности и т. п. Однако только на основе содержащейся в них информации сложно оценить личностные качества кандидата, так как они не всегда могут быть объективными.

Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат.

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.

Существует четыре возможных исхода процесса отбора. Они представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Возможные  исходы процесса отбора