Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора персонала на ОАО «Концерн «Аксион»

Объем реализуемой продукции  в 2009 году снизился по сравнению с 2008 на 43,8% в денежном выражении на 246035 тыс. рублей.

Выручка от реализации является одним из важнейших показателей  финансовой деятельности, которая включает: выручку (доходы) от реализации готовой  продукции, полуфабрикатов собственного производства; работ и услуг; покупных изделий (приобретенных для комплектации), строительных, научно-исследовательских работ; товаров в торговых, снабженческих и сбытовых предприятиях; услуг по перевозке грузов и пассажиров на предприятиях транспорта. За счет снижения объема реализуемой продукции, снизилась выручка от реализации на 15 %.

Себестоимость реализованной продукции - затраты  на производство продукции и услуг, выручка от реализации которых получена в течение отчетного периода. Себестоимость реализованной продукции  включает прямые затраты труда, сырья, материалов, а также накладные затраты, связанные непосредственно с превращением сырья и материалов в готовую продукцию.  
Снижение затрат на 1 рубль продукции обусловлено опережающим ростом  выручки от реализации продукции над ростом затрат. Реализация продукции  выросла  на 85,0% (527071:620040), а затраты по стоимости - на 64,8 % (571318:370476).

Также были проведены  мероприятия по повышению технического уровня производства. Они включали в себя внедрение новой прогрессивной  технологии, улучшилось использование и применение новых видов сырья, что повлияло на снижение себестоимости реализованной продукции.

Выручка (валовая прибыль) от реализации продукции (работ, услуг) включает: выручку (доходы) от реализации готовой продукции, полуфабрикатов собственного производства; работ и  услуг; покупных изделий, строительных, научно-исследовательских работ; товаров  в торговых, снабженческих и сбытовых предприятиях. Показатели выручки снизились в 2009 году по сравнению с 2008 на 66578 тыс. рублей. В процентном соотношении это составило 83,1%. Это снижение обусловлено падением объемов производства и реализации продукции.

 

1.2 Диагностика системы управления персоналом ОАО «Концерн «Аксион»

 

Для анализа существующей системы управления персоналом проанализируем следующие показатели:

Коэффициент оборачиваемости  по приему персонала рассчитан по формуле:

,                        (1)

где Коб − коэффициент  оборачиваемости по приему персонала;

Кпр − количество принятых работников, чел.;

Чс − среднесписочная  численность персонала, чел.

 

К_об=70/763=9,17 – 2008 год;

К_об=61/536=10,8 – 2009 год;

 

Коэффициент по выбытию персонала рассчитан по формуле:

,                           (2)      

где Ксж − количество работников, уволившихся по собственному желанию, чел.;

Чс − среднесписочная  численность персонала, чел.

 

К_в=60/763=7,86 – 2008 год;

К_в=100/536=18,56 – 2009 год;

 

Коэффициент общего оборота (К_об) = (количество принятого на работу персонала + количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100% 

 

К_об=(70+75)/763=19 – 2008 год;

К_об=(61+243)/536=56,7 – 2009 год;

                                             

Коэффициент постоянства  кадров (К_пост) = (среднесписочная численность персонала - количество уволенных по всем причинам) / среднесписочная численность персонала * 100%  

 

К_пост=(763-75)/763=90,17 – 2008 год;

К_пост=(536-243)/536=54,6 – 2009 год;

                                   

Коэффициент текучести  персонала  рассчитан по формуле:

,                       (3)

где Ксж − количество работников, уволившихся по собственному желанию, чел.;

Кнд − количество работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

            Чс − среднесписочная численность персонала, чел.

 

К_т=(60+15)/763=9,82 – 2008 год;

К_т=(100+143)/536=45,3 – 2009 год;

 

Коэффициент удовлетворенности  работой 

Ку = 1 – Рсж / Рср                     (4)     

Где Рсж –  число работников, выбывших из организации  по собственному желанию

       Рср -   среднесписочная численность  работников.

 

Ку =(1-60)/763=-0,07 – 2008 год;

Ку=(1-100)/536=-18,4 – 2009 год;

Все показатели сведем в таблицу 3.

Таблица 3 - Данные для  анализа движения персонала

 

Показатель	2008г.	2009.		Темп роста, %
Среднесписочная численность	763	536		70, 24
Принято в течение  года новых работников	70	61		87, 14
Выбыло работников	100	280		180
- уход на пенсию, на учебу, в армию	25	37		48
Продолжение таблицы 3
Показатель	2008г.		2009.		Темп роста, %
- по собственному  желанию	60		100		66,6
- за нарушение дисциплины	15		143
Оборот по приёму, %	9,17		10,8		17,7
Оборот по выбытию, %	7,86		18,56		136, 13
Общий оборот, %	19		56,7		198, 4
Текучесть кадров, %	9,82		45,3
Коэффициент постоянства  кадров, %	90,17		54,6		39,45

 

Анализ численности  персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия  кадрами, эффективность использования  трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. Анализ численности персонала предприятия представлен в таблице 4. Более наглядно состав персонала и его численность представлен на рисунке 1, рисунке 2 и рисунке 3.

 

Таблица 4 - Анализ структуры персонала за 2008-2009гг.

Категории персонала	2008		2009
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
1. Руководители	58	7,6	54	10,07
2. Специалисты	150	19,65	126	23,5
3. Служащие	94	12,32	76	14,18
4. Рабочие	463	60,68	280	52,23
Итого:	763	100	536	100

 

Рисунок 1 – Состав персонала  за 2008 год

 

 

Рисунок 2 – Состав персонала  за 200 год

 

 

Рисунок 3 – Численность  персонала предприятия

 

Сформированный качественный и количественный состав персонала обеспечил выполнение производственных планов. Численность по всем категориям персонала снизилась в связи с оптимизацией численности работников предприятия.

За период 2008-2009 годов  увеличилось количество работников, достигших пенсионного возраста. На 01.01.2008 число работающих пенсионеров составило около 200 человек.  При этом численность молодых специалистов уменьшается. Специалистов в возрасте до 20 лет уменьшилось с 55 до 20 человек. Это говорит о низкой адаптивности молодых специалистов на рабочем месте.

Результаты анализа  качественной характеристики персонала представлены в таблице 5. Более наглядно возрастная структура персонала представлена на рисунке 4 и рисунке 5. Уровень образования представлен на рисунке 6 и рисунке 7. Динамика уровня образования за два года представлена на рисунке 8.

 

 

 

Таблица 5 - Качественные характеристики персонала за 2008-2009гг.

 

Группа работников	2008		2009
	чел.	уд. вес,%	чел.	уд. вес,%
Среднесписочная численность персонала	763	―	536	―
По полу: женщины мужчины	420 343	55,04 44,96	317 219
По возрасту, лет: до 20 от 21 до 30 от 31 до 40 от 41 до 50 от 51 до 560 старше 60:	55 120 140 200 230 10	7,2 15,72 18,34 26,21 30,14 1,31	20 80 118 134 176 12	3,73 14,92 22,01 25 32,83 2,23
По образованию: Начальное Неполное среднее Среднее Незаконченное высшее высшее	40 60 443 20 200	5,24 7,86 58,06 2,62 26,21	21 30 340 5 140	3,91 5,59 63,43 0,93 26,12

 

 

                

Рисунок 4 – Возрастная структура предприятия за 2008 год

 

                

 

Рисунок 5 – Возрастная структура предприятия за 2009 год

 

За период 2008-2009 годов  увеличилось количество работников, достигших пенсионного возраста. На 01.01.2008 число работающих пенсионеров составило около 200 человек.  При этом численность молодых специалистов уменьшается. Специалистов в возрасте до 20 лет уменьшилось с 55 до 20 человек. Это говорит о низкой адаптивности молодых специалистов на рабочем месте.

        

         

Рисунок 6 – Уровень образования персонала за 2008 год

         

Рисунок 7 – Уровень образования персонала за 2009 год

 

        

Рисунок 8 – Динамика уровня образования персонала предприятия

 

Большую часть работников ОАО «Концерн «Аксион» составляют женщины. Численность женщин возросла в 2009 году по сравнению с 2008. Количество мужчин, напротив, снижается.

SWOT-анализ системы отбора персонала представлен в таблице 6.

 

 

Таблица 6 -  Возможности  и угрозы реализации системы отбора персонала (SWOT – анализ)

 

Возможности: 1. Развитие предприятия в соответствии  с его стратегией (достижение  поставленных целей)  2.Улучшение условий труда 3.Совершенствование системы отбора персонала 4. Привлечение новых сотрудников   5. Отбор персонала в соответствии  квалификации	Угрозы: 1. Снижение  производительности 2. Дефицит  персонала в будущем 3. Несоответствие  квалификации персонала занимаемым  должностям
Сильные стороны: 1. Сильная организационная структура предприятия 2. Большой опыт работы персонала 3. Оперативное принятие кадровых  решений 4. Разработаны различные нормативные  акты, положения и стандарты предприятия	Слабые стороны: 1. Нет правильно разработанной  системы отбора персонала 2. Высокая текучесть кадров 3. Нехватка квалифицированного  персонала для реализации будущих  планов 4. Нет приверженности персонала  предприятию

 

SWOT-анализ показал, что на предприятии плохо разработана система отбора персонала, следовательно, на предприятии существует высокая текучесть кадров и нехватка квалифицированного персонала. Это может привести к снижению производительности и прибыли на предприятии.

Цель COPS–анализа — определить, как продуманный и планомерный подход к управлению персоналом может улучшить деятельность компании.  Он включает анализ 4 составляющих:

1. Culture — культура,

2. Organization — организация,

3. People — люди,

4. Systems — системы управления  персоналом.

Данные COPS–анализа занесены в таблицу 7.

 

 

 

 

 

Таблица 7 - COPS–анализ

Вопросы	Комментарии
Культура
Отождествляют ли себя с организацией сотрудники, и считают ли они, что  «успех компании» напрямую выгоден  им?	Нет гордости за свою организацию, сотрудники не видят в  успехах организации  выгоду для себя.
Считают ли сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать коллектив сплоченным?	Коллектив достаточно сплочён, между  сотрудниками нет серьёзных конфликтов, есть общие интересы.
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?	Работа распределяется  в соответствии с должностью, а не с опытом.
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?	Не поощряются резкие негативные высказывания об организации.
Поощряет ли предприятие рационализаторские предложения и творчество персонала?	Предприятие не препятствует предложениям по внедрению каких-либо новшеств в процесс работы от сотрудников.
Есть ли у сотрудников чувство  личной ответственности за свою работу?	Да, большинство сотрудников ответственно подходят к своей работе.
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	Не все подразделения стремятся  выполнить работу наиболее качественно.
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?	Да, структура нацелена на эффективную  работу.
Гибко ли реагирует организационная  структура на изменение условий?	Да, структура постоянно отслеживается, при необходимости вносятся изменения.
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	Нет, структура не загромождена.
Четко ли обозначены функции и обязанности  работников?	Да, функции  работников чётко распределены и обозначены.
Продолжение таблицы 7
Вопросы	Комментарии
Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	По возможности проблемы решаются там, где возникли, но при этом руководство  сразу оповещается в случае возникновения  трудностей.
Облегчают ли организационные процедуры  и методы управления решение задач?	Организационные процедуры и методы управления неэффективны на данном предприятии. Появилась необходимость пересмотра системы отбора персонала для  обеспечения предприятия более  квалифицированным персоналом
Совершенствуется ли организационная  структура?	Организационная структура меняется  с изменяющимися условиями внешней  среды, гибко реагирует на них.
Люди
Обладают ли сотрудники необходимой  квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	Часть сотрудников, имея высокую квалификацию, занимает должности, на которых необходима меньшая квалификация.
Понимают ли сотрудники свои функции  и свою роль в общей работе компании?	Не все сотрудники могут чётко  назвать свои функции, не все понимают свою роль и свой вклад в общую работу предприятия.
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	Да, сотрудники проявляют уважение к интересам клиентов.
Выявляются ли одаренные работники  и развиваются ли их способности  с прицелом на будущее?	Неэффективная система отбора персонала  не позволяют выявить действительно одарённых сотрудников.
Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?	Руководители не оставляют хорошую  работу сотрудников незамеченной, всегда выражают свою благодарность.
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них предприятие?	Не все сотрудники могут чётко  назвать требуемые от них стандарты  работы, считают, что в этом виновато руководство.
Продолжение таблицы 7
Вопросы	Комментарии
Системы
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	Устаревшая система отбора персонала.
Согласованы ли эти системы между  собой и с остальной деятельностью  компании?	Да, согласованы.
Имеется ли четкая система поощрений  за эффективную работу?	Да, имеется.
Часто ли предприятие пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?	Достаточно редко.