Разработка проекта по снижению сопротивления персонала

Формирование  вариантов информационного обеспечения  работников, где будут отражены изменения  в системе мотивации и сделан акцент будет сделан на преимущества для тех работников, кто будет  участвовать в инновационной  деятельности

Разработка  системы помощи и поддержки работников, негативно относящихся к инновациям, оказывающих сильное сопротивление

Анализ уровня сопротивления персонала – базы данных по работникам, оказывающим сильное сопротивление:

• создание бланка вопросов для опроса
• опрос сотрудников
• обработка результатов
• формирование методики оказания помощи и поддержки работникам, оказывающим сопротивление

Разработка  системы информирования работников об инновационной деятельности компании

Поиск и сбор и обработка всей информации по инновационной  деятельности компании

Создание компьютерной сети – базы данных, где будет  отражена вся информация по инновационной  деятельности

Создание макетов  информационных стендов

Разработка  системы информирования и пропаганды инновации и инновационных проектов

Сбор всей информации об инновациях:

• разработана программа проведения обучающих семинаров
• формирование тематики семинаров
• формирование плана-графика
• определение и предварительная договоренность с авторитетными деятелями бизнеса
• формирование макета информационного оповещения

После определения  перечня необходимых работ для  целей дальнейшего планирования необходимо полученную совокупность привести к более структурированному виду. Для этого все работы отразим в Таблице 3 и дадим для каждой работы условное буквенное обозначение.

 

Таблица 3 –  Зависимости между работами

Работа	обозначение	t	предшествующие  работы
1	2	3	4
Разработка анкет по изучению лояльности сотрудников	А	4	-
Разработка вопросов для изучения сопротивления персонала	Б	3	-
Опрос	В	3	Б
Анкетирование	Г	3	А
Анализ результатов анкетирования  -оценка уровня лояльности сотрудников	Д	5	Г
Анализ результатов опроса - формирование списка работников, негативно относящихся  к инновациям	Е	4	В
Разработка методики оказания помощи и поддержки и разъяснительной  работы с сотрудниками, оказывающими наиболее сильное сопротивление (формы  личного взаимодействия)	Ж	3	Д,Е
Выработка рекомендации по повышению  уровня лояльности персонала	З	З	Д,Е
Разработка нематериальных стимулов для сотрудников, участвующих в  инновационных проектах	И	5	Д,Е

 

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
Разработка материальных стимулов для работников, выдвигающих новые  идеи	К	5	Д,Е
Сбор и обработка  всех данных по инновационной деятельности на предприятии	Л	5	Ж,З,И,К
Разработка и определение тематики семинаров	М	2	Ж,З.И,К
Разработка варианта информационной компьютерной сети, где будет отражаться вся информация по инновационным  проектам на всех стадиях внедрения	Н	14	Ж,З,И,К
Подготовка материалов – содержание семинаров, текст	О	2	М
Разработка плана-графика	П	2	О
Поиск и предварительная договоренность с  возможными авторитетными участниками  и ведущими семинаров	Р	2	Р
Формирование макета стендов	С	1	Л
Разработка макетов информационных листков	Т	1	К,И
Формирование всей необходимой  документации	У	2	Н,С,Т
Предоставление руководству проекта, согласование, внесение корректив, утверждение  проекта	Ф	6	У
Утверждение проекта, общее собрание работников предприятия	Х	1	Х

 

Для дальнейшей работы над планированием проекта  необходимо определить зависимости  между работами, для этого при  помощи логического анализа необходимо  обозначить для каждой работы те работы, которые непосредственно должны ей предшествовать. Результаты такого анализа представлены в таблице 3 в колонке 4. Так например работе Д  - анализ и оценка результатов анкетирования - обязательно должна предшествовать работа Г  - проведение анкетирования. Иначе осуществление работы Д не представляется возможным. Это определено обычной логикой осуществления деятельности. Однако в проекте отражается и другая взаимосвязь: так например работы

Л,М,Н начинаются только после работ Ж,З,И,К, хотя непосредственно  они друг от друга не зависят: первые связаны с разработкой системы  мотивации, другие – с формированием  системы информирования работников. Эта зависимость определяется логикой  проекта, который предполагает разграничение  этих этапов при осуществлении проекта  с целью увеличения эффективности  за счет  конкретного сосредоточения сначала на одном типе работ, затем  на другом.

После определения  последовательности работ необходимо перейти к определению временных  затрат на выполнение каждой из работ. Для этого воспользуемся методом  PERT – вероятностной оценке длительности работ.

Сущность данного  метода основывается на том убеждении, что невозможно точно определить время, необходимое для выполнения конкретной работы. В таком случае целесообразно считать, что  длительность работы – величина случайная, подчиняющаяся  собственному закону распределения  и имеющая свои числовые характеристики: в данном случае – это средняя  продолжительность работы и дисперсия оценки продолжительности работы .

Для расчета  данных показателей целесообразно  основываться на трех экспертных оценках:

• Оптимистическая , предполагающая благоприятное развитие событий
• Пессимистическая , предполагающая неблагоприятные условия осуществление работы
• Наиболее вероятная оценка

Тогда расчет средней  продолжительности работ и дисперсии  можно вести по следующим формулам:

При помощи экспертов  определим три вероятностные  оценки длительности работ, определим среднюю вероятную продолжительность пути и дисперсию. Результаты приведены ниже в таблице 4.

 

Таблица 4 – Расчет числовых характеристик продолжительности  работ

Работа	Обозначение	оптимистическая оценка	пессимистическая  оценка	Наиболее  вероятная оценка	Средняя продолжительность работы	дисперсия
1	2	3	4	5	6	7
Разработка анкет по изучению лояльности сотрудников	А	2	6	4	4	0,44
Разработка вопросов для изучения сопротивления персонала	Б	1	5	3	3	0,44
Опрос	В	2	4	3	3	0,11
Анкетирование	Г	2	4	3	3	0,11
Анализ результатов анкетирования  -оценка уровня лояльности сотрудников	Д	4	6	5	5	0,11

 

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7
Анализ результатов опроса - формирование списка работников, негативно относящихся  к инновациям	Е	2	6	4	4	0,44
Разработка методики оказания помощи и поддержки и разъяснительной  работы с сотрудниками, оказывающими наиболее сильное сопротивление (формы  личного взаимодействия)	Ж	2	4	3	3	0,11
Выработка рекомендации по повышению  уровня лояльности персонала	З	2	4	3	3	0,11
Разработка нематериальных стимулов для сотрудников, участвующих в  инновационных проектах	И	4	6	5	5	0,11
Разработка материальных стимулов для работников, выдвигающих новые  идеи	К	4	6	5	5	0,11
Сбор и обработка  всех данных по инновационной деятельности на предприятии	Л	4	6	5	5	0,11
Разработка и определение тематики семинаров	М	1	3	2	2	0,11

 

 

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7
Разработка варианта информационной компьютерной сети, где будет отражаться вся информация по инновационным  проектам на всех стадиях внедрения	Н	8	12	10	10	0,44
Подготовка материалов – содержание семинаров, текст	О	1	3	2	2	0,11
Разработка плана-графика	П	1	3	2	2	0,11
Поиск и предварительная договоренность с  возможными авторитетными участниками  и ведущими семинаров	Р	1	3	2	2	0,11
Формирование макета стендов	С	1	2	0,75	1	0,03
Разработка макетов информационных листков	Т	1	2	0,75	1	0,03
Формирование всей необходимой  документации	У	1	3	2	2	0,11
Предоставление руководству проекта, согласование, внесение корректив, утверждение  проекта	Ф	5	7	6	6	0,11
Утверждение проекта, общее собрание работников предприятия	Х	1	2	0,75	1	0,03

 

Средняя продолжительность  работы определяет наиболее вероятную  её продолжительность. А показатель дисперсии определяет, насколько  точно эта величина определена. Чем  выше дисперсия, тем выше разброс  оценок, что означает, что неопределенность выполнения работы достаточно велика. Так, например, длительность работ по разработке анкет, опросу работников и  разработке варианта компьютерной информационной системы обладает большей степенью неопределенности, чем другие: дисперсия равна 0, 44. Зато время работ по формированию макетов стендов, информационных листков, утверждению проекта определено наиболее точно. Показатель дисперсии – 0,03.

 

4 Построение декомпозиции организационной структуры

При существующей в организации функциональной организационной  структуре осуществление проекта  должно идти с выделением отдельной  структуры проекта, так как данный проект носит разовый характер и  после завершения проекта созданная  структура будет расформирована.

Уровень структуризации и формализации не будет достаточно высоким, так как сама специфика  проекта предполагает много творческой работы, обсуждений, результатом которых  должны стать новые методы работы «на бумаге», внедрение которых  будет осуществлено уже после  реализации конкретного проекта. При  этом методы принятия решений участники  должны определить сами, то есть они  должны определить, каким образом  будут разрабатываться новые  мероприятия и программы. В связи  с этим на особое принципиальное значение выходит функция контроля, призванная обеспечить порядок и эффективность  работы в группе при принятии решений. Структура проекта отражена на рисунке 2.

 

Рисунок 2 – Структура проекта

 

Структура проекта  представлена тремя уровнями иерархии: на высшем уровне - руководитель проекта, осуществляющий контроль и ресурсную  поддержку, на втором уровне  - главный  исполнительный руководитель  и  на третьем уровне – основные исполнители  с равными правами и полномочиями.

• руководитель проекта – директор по персоналу.
• участники и исполнители проекта:
• работники отдела мотивации -2 человека
• работники отдела труда и заработной платы – 1 человек
• работники отдела автоматизированных систем управления – 1 человек
• психолог – 1 человек
• работники с производства – 2 человека (в том числе начальник производства)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Построение матрицы ответственности. Назначение ответственных исполнителей

 

На основании  определения участников проекта  и определенной раннее последовательности работ целесообразно построить  матрицу ответственности, где исполнители каждой работы обозначены  - И, а ответственные – О. Работники, отмеченные буквой У принимают участие в обсуждении, имеют право на высказывание своей точки зрения, но непосредственно выполнением работы не занимаются. Матрица представлена в Таблице 5.

Таблица 5 - Матрица ответственности

Работа	Постоянные  члены команды				Временные члены команды
	Участник1 начальник  ОМ	Участник 2 работник ОМ	участник 3 Работник ОТЗ	Участник 4 психолог	Участник 5 начальник пр-ва	Участник 6 работник	Участник 7 Работник ОАСУП
1	2	3	4	5	6	7	8
Разработка анкет по изучению лояльности сотрудников	О,И	О,И	У		У	У	У
Разработка вопросов для изучения сопротивления персонала			У	О,И	У	У	У
Опрос				О, И
Анкетирование		О, И			О,И