Разработка проекта по снижению сопротивления персонала

 

Таким образом, получается, что проект будет закончен не позднее 38 дней с вероятностью, равной 0,98. Если бы директивный срок был назначен равным 40 дней, то вероятность составила бы 0,999, что почти равняется единице.

После того, как  был произведен расчет  всех параметров сетевой модели,  возникает необходимость  определиться с датами осуществления     работ проекта. Для этого первоначально  необходимо провести  привязку событий и работ к календарю - Таблица 8.

 

Таблица 8 – Привязка событий и работ проекта к календарю

Рабочие дни графика
0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19
Рабочие дни месяца
1	2	3	4	5	8	9	10	11	12	15	16	17	18	19	22	23	24	25	26
1 неделя					2 неделя					3 неделя					4 неделя
1 месяц (сентябрь)
Рабочие дни графика
20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33	34	35	36
Рабочие дни месяца
29	30	1	2	3	6	7	8	9	10	13	14	15	16	17	20	21
5 неделя					6 неделя					7 неделя					8 неделя
		2 месяц (октябрь)

 

 

Таким образом, после проведенной увязки видим, что проект будет осуществляться почти два месяца: семь с половиной недель. Далее в соответствии с разработанной календарной линейкой необходимым является определение календарных сроков осуществления работ. В зависимости оттого, по ранним или поздним расчетным параметрам будем производить счет, получится несколько разный календарный план выполнения работ. Результаты анализа представлены в таблице 9.

 

 

 

Таблица 9 – Определение календарных сроков выполнения работ

Работа	обозначение	t	Сроки в соответствии с ранними началами и окончаниями работ	Сроки в соответствии с поздними началами и окончаниями работ
1	2	3	4	5
Разработка анкет по изучению лояльности сотрудников	А	4	1-5 сентября	1-5 сентября
Разработка вопросов для изучения сопротивления персонала	Б	3	1-3 сентября	3-8 сентября
Опрос	В	3	4-9 сентября	8-11 сентября
Анкетирование	Г	3	5-10 сентября	5-10 сентября
Анализ результатов анкетирования  -оценка уровня лояльности сотрудников	Д	5	10-17 сентября	10-17 сентября
Анализ результатов опроса - формирование списка работников, негативно относящихся  к инновациям	Е	4	9-15 сентября	11-17 сентября
Разработка методики оказания помощи и поддержки и разъяснительной  работы с сотрудниками, оказывающими наиболее сильное сопротивление (формы  личного взаимодействия)	Ж	3	17-22 сентября	19-24 сентября
Выработка рекомендации по повышению  уровня лояльности персонала	З	З	17-22 сентября	19-24 сентября

 

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
Разработка нематериальных стимулов для сотрудников, участвующих в  инновационных проектах	И	5	17-24 сентября	17-24 сентября
Разработка материальных стимулов для работников, выдвигающих новые  идеи	К	5	17-24 сентября	17-24 сентября
Сбор и обработка  всех данных по инновационной деятельности на предприятии	Л	5	24 сентября  - 1 октября	30 сентября-7октября
Разработка и определение тематики семинаров	М	2	24-26 сентября	25-29 сентября
Разработка варианта информационной компьютерной сети, где будет отражаться вся информация по инновационным  проектам на всех стадиях внедрения	Н	10	24 сентября 8 октября	24 сентября-8 октября
Подготовка материалов – содержание семинаров, текст	О	2	26-30 сентября	29 сентября -1 октября
Разработка плана-графика	П	2	30сентября-2 октября	1-3 октября
Поиск и предварительная договоренность с  возможными авторитетными участниками  и ведущими семинаров	Р	2	2-6 октября	3-7 октября
Формирование макета стендов	С	1	6-7октября	7-8 октября
Разработка макетов информационных листков	Т	1	24-25 сентября	7-8 октября
Формирование всей необходимой  документации	У	2	8-10 октября	8-10 октября
Предоставление руководству проекта, согласование, внесение корректив, утверждение  проекта	Ф	6	10-20 октября	10-20 октября

 

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
Утверждение проекта, общее собрание работников предприятия	Х	1	20-21 октября	20-21 октября

 

Как видно из таблицы, даты осуществления работ  несколько отличаются, однако сроки  проекта  в целом равны и  в первом и втором случае: проект завершается к 21 октября.

На основании  данного календарного спланированного расписания работ для более наглядного представления плана проекта необходимо построить масштабный сетевой график, привязанный к календарю. Место каждого события на таком графике определяется точкой окончания самой продолжительной входящей в него работы. Все остальные входящие работы отмечаются двояко: та часть, которая соответствует реальному времени выполнения работы отмечается сплошной линией, а свободная часть – пружинистой. Эти пружинистые участки показывают частные резервы времени работ. График представлен на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – сетевой график проекта, привязанный к календарю

 

Так по рисунку  видим, что проект завершиться к 21 октября. Некоторые из работ имеют  резервы, обозначенные на рисунке пружинистыми линиями – 3-5,9-14,8-13,13-14.

В общем именно такое представление является самым  удобным для контроля и своевременной  корректировки осуществления проекта, так как здесь в достаточно наглядной форме отражены все работы, сроки и резервы. Однако существует ещё один довольно часто применяемый инструмент – Диаграмма Ганта.

 

7 Построение  графика Гантта работ

 

Диаграмма Ганта  (график Ганта) - это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач.

Эта ленточная  диаграмма представляет собой две  шкалы: шкала выполняемых задач  и временная шкала. В соответствии со сроком, отведенным по проекту каждой задаче, он откладывается на временной  шкале. Дата на сегодняшний день является как бы границей, по левую часть  от которой подразумевается, что  уже выполнено, по правую – что  еще предстоит сделать.

Полученная диаграмма  отражена на рисунке 4. На данной диаграмме достаточно отчетливо видны сроки реализации каждой из работ, что позволяет вести постоянный мониторинг и контроль  соблюдения сроков реализации проекта.

Рисунок 5 – Диаграмма Ганта

 

8 Построение структуры ресурсов

 

В данном разделе  будет отражена методика расчета  эффективности от реализации предложенного  выше проекта. Однако прежде чем перейти  непосредственно к анализу эффективности  целесообразно  применение следующих  методов:

• сетевая матрица
• ресурсный план проекта
• расчет затрат

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени: горизонтали характеризуют структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикали - отдельные работы по осуществлению проекта с учетом временного фактора.  Ниже в Таблице 10 представлены данные для построения сетевой матрицы: Работы, их взаимосвязь и ответственные лица.

 

Таблица 10 –  Данные для построения сетевой матрицы

Работа	обозначение	t	предшествующие  работы	Ответственные исполнители
1	2	3	4	5
Разработка анкет по изучению лояльности сотрудников	А	4	-	Начальник  отдела мотивации Специалист  отдела мотивации

 

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5
Разработка вопросов для изучения сопротивления персонала	Б	3	-	Психолог
Опрос	В	3	Б	Психолог
Анкетирование	Г	3	А	Специалист  отдела мотивации Начальник производства
Анализ результатов анкетирования  -оценка уровня лояльности сотрудников	Д	5	Г	Специалист  отдела мотивации
Анализ результатов опроса - формирование списка работников, негативно относящихся  к инновациям	Е	4	В	Психолог
Разработка методики оказания помощи и поддержки и разъяснительной  работы с сотрудниками, оказывающими наиболее сильное сопротивление (формы  личного взаимодействия)	Ж	3	Д,Е	Психолог
Выработка рекомендации по повышению  уровня лояльности персонала	З	З	Д,Е	Специалист  отдела мотивации
Разработка нематериальных стимулов для сотрудников, участвующих в  инновационных проектах	И	5	Д,Е	Начальник  отдела мотивации
Разработка материальных стимулов для работников, выдвигающих новые  идеи	К	5	Д,Е	Работник  ОТЗ
Сбор и обработка  всех данных по инновационной деятельности на предприятии	Л	5	Ж,З,И,К	Специалист  отдела мотивации
Разработка и определение тематики семинаров	М	2	Ж,З.И,К	Начальник отдела мотивации

 

Продолжение таблицы 10

1	2	3	4	5
Разработка варианта информационной компьютерной сети, где будет отражаться вся информация по инновационным  проектам на всех стадиях внедрения	Н	14	Ж,З,И,К	Работник  ОАСУП
Подготовка материалов – содержание семинаров, текст	О	2	М	Начальник отдела мотивации
Разработка плана-графика	П	2	О	Начальник отдела мотивации
Поиск и предварительная договоренность с  возможными авторитетными участниками  и ведущими семинаров	Р	2	Р	Начальник отдела мотивации
Формирование макета стендов	С	1	Л	Специалист  отдела мотивации
Разработка макетов информационных листков	Т	1	К,И	Психолог
Формирование всей необходимой  документации	У	2	Н,С,Т	Начальник  отдела мотивации Специалист  отдела мотивации
Предоставление руководству проекта, согласование, внесение корректив, утверждение  проекта	Ф	6	У	Начальник  отдела мотивации
Утверждение проекта, общее собрание работников предприятия	Х	1	Х	Начальник  отдела мотивации

 

На основе данной таблицы строим сетевую матрицу. Рисунок 6.

Рисунок 6 – Сетевая матрица  проекта

 

По рисунку  отчетливо видно, кто из участников команды проекта, за какую работу отвечает, просматриваются свободные  промежутки времени, когда работники  принимают участие в других работах  в форме обсуждения. Глядя на матрицу, можно сделать вывод о том, что большая часть работы возложена  на постоянных членов проектной команды: работников отдела мотивации и психолога. Остальные же участники имеют  точечное участие в проекте. Таким  образом, данная матрица позволяет наглядно отражать процессы осуществления проекта, правильного распределения ответственности, эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков реализации проекта.

 

9 Построение структуры стоимости и составление бюджета

 

Следует отметить, что непосредственными результатами данного проекта являются информационная компьютерная сеть, планы, тематика семинаров  макеты информационных стендов и  листов, методика психологической помощи и поддержки работникам, дополнения к системе мотивации работников в виде перечня необходимых стимулов для работников. Для достижения данных результатов необходимыми являются следующие виды ресурсов:

• трудовые ресурсы (исполнители)
• временные ресурсы (затраты времени на выполнение работ)
• материальные ресурсы (сопутствующее обеспечение: бумага, ручки, печать анкет и т.д.)

Для того чтобы понять, сколько нам потребуется средств для обеспечения реализации проекта необходимо перевести все виды ресурсов в денежное выражение. Трудовые затраты совместно с временными  будут выражены в виде денежного поощрения всех исполнителей и участников проекта, материальные затраты  - в виде выделения средств на бумагу, ручки и т.д. Ниже в таблице 11 дана стоимостная оценка необходимых ресурсов.

Таблица 11 – Расчет затрат по проекту

Вид затрат	Премии всем участникам проекта:	Обычный оклад, руб.	Премия в денежном выражении, руб
Материальное поощрение	Психолог 50% Работник отдела мотивации – 50% Начальник отдела мотивации – 50% Работник ОАСУП -50% Начальник производства – 10% Работник производства -10% Работник ОТЗ -	8000   8600   9800 8000   10000 6000 8000	4000   4300   4900 4000   1000 600 1600
Итого	20400
Сопутствующее обеспечение, руб.	1000
Итого затрат по проекту, руб.	21400