К примеру, в прошлом году
«Иркутсккабель» принял участие
в первом всероссийском рейтинге
«Производственные системы-2012», организованном
деловым порталом «Управление
производством».
Цель рейтинга – отобрать образцовые
производственные системы среди российских
предприятий. Методика исследования (150
вопросов в шести блоках) предполагала,
что результат не только выявляет лучший
опыт создания и функционирования производственной
системы, но и представляет открытые, сильные,
уверенные в своих силах компании, у которых
есть ответы на предлагаемые вопросы.
Рейтинг проводился с февраля по апрель
2012 года. Были опрошены более 125 российских
компаний.
В номинации «Эффективная производственная
система» Иркутсккабель занял второе
место. По мнению исследователей, предприятие
продемонстрировало хорошие результаты
по всем показателям эффективности. За
счет проведения системных и постоянных
улучшений сокращено время выполнения
заказа, минимизированы запасы, увеличены
мощности и внедрены новые технологии.
Как уже говорилось выше, с 2007 года «Иркутсккабель»
успешно использует APS-систему Ortems. В результате
создания системы оперативного планирования
производства достигнута одна из стратегически
важных для предприятия задачи – процент
отгруженных в срок заказов вырос на 15%.
Сегодня с помощью APS-системы Ortems на заводе
«Иркутсккабель» осуществляется оперативное
производственное планирование, в ходе
которого строится план на 6-8 недель, включающий
1000 клиентских заказов. Ежедневно система
принимает новые заказы и гибко встраивает
их в текущий производственный процесс,
производя минутный перерасчет и оптимизацию
плана с учетом множественных критериев
оптимизации. На основе спланированных
заказов из Ortems готовятся сменные задания
мастерам и рабочим. Формирование заданий
из системы планирования стало одним из
основных элементов развернутой на предприятии
системы мотивации персонала.
Кроме этого, Иркутсккабель вошел еще
в три номинации рейтинга «Производственные
системы-2012», заняв в них 4 место. Это номинации:
• «Интеллектуальная производственная
система»,
• «Профессиональная производственная
система»,
• «Зрелая производственная система».
[19]
Также на заводе «Иркутсккабель»
используются принципы рационализаторства.
Со дня образования завода велась работа,
направленная на мобилизацию творческого
потенциала работников с целью максимального
выявления и использования внутренних
резервов производства, решения наиболее
актуальных проблем и ликвидации «узких»
мест. На заводе работало бюро по рационализации
и изобретательству (БРИЗ).
Раньше большое внимание уделялось
созданию творческих комплексных бригад
с одновременным развертыванием соревнований
за достижение лучших результатов по категориям
работающих: рабочих, ИТР, молодежи. Определялись
и лучшие цеховые коллективы, в которых
по линии БРИЗа назначались уполномоченные
по рационализаторской работе. Регулярно
объявлялись конкурсы, месячники на лучшую
постановку технического творчества с
четким указанием целей и задач. Была разработана
система стимулирования наиболее отличившихся.
Основное направление при этом было такое:
действуя без нажима, дать возможность
всем неравнодушным людям внести лепту
в совершенствование производства, облегчение
условий труда.
В период с 1969 по 2001 год поступило
2033 рационализаторских предложения, в
разработке которых приняли участие многие
специалисты и знатоки кабельного производства.
Все предложения были признаны целесообразными.
Лучшими рационализаторами
завода «Иркутсккабель» за этот период
признаны следующие работники: Гранин
А. В. – 90 рационализаторских предложений;
Верейкин В. Н. – 80; Галятин В. Г. – 72; Романов
Н. С. – 53; Дутов А.И. – 52; Черкашин И. В. –
47; Полторацкий В. А. – 38 рацпредложений
с общим экономическим эффектом 164 000 рублей,
также на его счету – одно изобретение;
Галкин А. М. – 29 рационализаторских предложений
с общим экономическим эффектом 567 000 рублей;
Заборская Т. В. – 12 рацредложений с общим
экономическим эффектом 489 000 рублей.
Кроме рационализаторских предложений
были на заводе и изобретения, за которые
изобретатели получали авторские свидетельства.
Так, в 1970 году Плискановкий
Ю. Т. и Дорощук В. И. получили авторское
свидетельство на изобретение «Станок
для обшивки досками барабанов» с экономическим
эффектом 49 800 рублей. Чуть позже, в 1972 году,
они же изобрели «Станок для сборки деревянных
барабанов».
В 1971 году Когос А. М., Колчанов
Ф.А., Лабковский М. А., Гнездов А. А., Семес
А. Н., Храпченко О. К. получили авторское
свидетельство на изобретение «Сдвоенного
намоточного устройства», а также свидетельство
на изобретение «Устройства для непрерывной
намотки нити» с экономическим эффектом
112 000 рублей. В 1972 году Мызенко Е. В. получил
авторское свидетельство на изобретение
«Устройства для правки стальных катушек».
В 1977 году Иванов С.П. и Евдокимов Ю.А. изобрели
«Способ демонтажа прессового инструмента
в устройстве для наложения кабельной
оболочки».
В 1983 году завод «Иркутсккабель»
получил авторское свидетельство на совместное
с ВНИИКП изобретение «Способ прессования
длинномерных изделий из алюминия или
его сплавов».
Имел место и ряд других изобретений.
В общем, динамика была хорошая. Проводились
и слеты рационализаторов и изобретателей.
Интересен тот факт, что в постперестроечный
период ОАО не отказалось от рационализаторства,
как это сделали другие. Постоянно завод
вкладывает огромные средства в расширение
парка оборудования для освоения новых
рынков сбыта. Но ведь и другие участники
рынка (поставщики кабельной продукции)
не дремлют. Как привлечь потребителя
к своей продукции? Снижая цены, улучшая
качество, сокращая сроки производства.
Выиграть это соревнование можно за счет
ежедневной работы над этими тремя аспектами.
Здесь-то и выходит на первый план движение
рационализаторов. Ведь именно за счет
глубокого изучения процессов, техники,
технологии, при минимальных материальных
затратах (или без них) работники предприятия
добиваются отличных цифр экономического
эффекта, качества, соответствующего требованиям
потребителей, сокращения сроков производства.
Конечно, все это возможно только при условии
взаимопонимания, когда работники и руководство
идут навстречу друг другу.
Во время перестроечных явлений
в жизни нашей страны движение рационализаторов
и изобретателей было забыто. И «Иркутсккабель»
не стал исключением. О необходимости
его восстановления в ОАО заговорили с
момента принятия решения о внедрении
принципов управления и развития TPS, бережливого
производства в ОАО «Иркутсккабель», то
есть с 2005 года.
Можно выделить 3 этапа в рационализаторстве
на предприятии «Иркутсккабель»: советские
времена, первые 2-3 года внедрения бережливого
производства и последующий период внедрения
БП.
В советские времена система
подачи рацпредложений работала, с одной
стороны, хорошо: процедуры и сроки были
прописаны в соответствующем общегосударственном
Положении, и они соблюдались. И материальное
вознаграждение за рацпредложение было
достойным. С другой стороны, сроки рассмотрения
рацпредложений были очень длительными
(зачастую доходило до полугода). Кроме
того, авторам самим нужно было рассчитывать
экономический эффект, а рабочий не всегда
мог сам это сделать.
С момента внедрения бережливого
производства рационализаторское движение
решили «подать» совершенно в другом виде,
нежели в советские времена, потому как
изменились требования бизнеса: теперь
нужны не только рационализаторские предложения,
касающиеся модернизации оборудования,
– нужны предложения, направленные на
совершенствование процессов, борьбу
со всеми видами потерь (по TPS), улучшение
условий труда и техники безопасности.
Поэтому пришлось экспериментировать.
Сначала создали систему назначенных
экспертов, к которым стекались предложения,
касающиеся их процесса, затем организовали
цеховые органы управления, в конце концов,
отдали предпочтение единому Экспертному
совету.
«Рацпредложение» в понимании
советских времен для нас утратило свое
значение. Мы обозначили его как «предложение
по улучшению деятельности». Участники
движения (новаторы) по-прежнему имеют
возможность оформить предложение как
«рацпредложение» с соответствующей спецификой
оформления и премирования, но не используют
эту возможность. Простота, прозрачность
установившейся новой системы подачи
и мотивации предложений вполне всех устраивает.
Но изначально все было, как
у всех, кто прошел через внедрение бережливого
производства: в первую очередь были получены
предложения по проблемам, лежащим на
поверхности. Затем поток предложений
превратился в некую «капельную» систему.
Для изменения ситуации потребовалось
заняться более глубоким обучением персонала.
Параллельно, на ходу, придумывали
способы мотивации за подачу предложений.
Это были именно поощрительные выплаты,
а не процент от экономического эффекта.
Да и сам экономический эффект от кайдзен
считать только учились. Сначала поощряли
денежной премией (минимальный размер
– 100 рублей за каждое поданное предложение).
Таким образом развивали вовлеченность
персонала в процесс подачи предложений.
Затем решили предложения с
сомнительным экономическим эффектом
поощрять не деньгами, а выдавать «кайдзенки»
– так называемый сертификат. За накопление
таких сертификатов в количестве трех
штук можно получить минимальное денежное
вознаграждение. «Кайдзенки» не прижились,
мы вернулись к прежней мотивации. Постепенно
отказались от премирования за непринятые
к внедрению предложения. Кроме денежных
выплат за рацпредложение (в последние
несколько лет минимальная премия – 300
рублей) применяем и другие формы материального
поощрения:
за предложение с экономическим
эффектом 100 000 рублей и более по истечении
одного года со дня внедрения выплачивается
разовое вознаграждение в размере от 1
до 3% от полученного фактического годового
эффекта;
работнику, подавшему наибольшее
количество предложений, принятых к внедрению,
вручается подарок;
работнику, внедрившему наибольшее
количество предложений, вручается подарок;
особо отличившиеся группы
работников награждаются подарком либо
направляются в экскурсионную поездку;
на последнем в текущем году
заседании Экспертного совета проводится
лотерея среди всех принятых в течение
года предложений, и автор выигравшего
номера награждается специальным призом.
Наряду с материальным поощрением
применяем набор нематериального стимулирования.
Сюда входит: выдача дипломов лучшим новаторам
(те, кто больше всех подает и/или внедряет
предложения), вывешивание фото лучших
новаторов на Доску почета завода, награждение
поездками на обучение инструментам бережливого
производства, вывешивание информационных
листков с фотографиями лучших рационализаторов
на информационных досках завода, публикация
статей о новаторах в СМИ. Есть даже такой
вид поощрения: работник, подавший каждое
«тысячное» предложение, поощряется «сладким»
призом (это было тоже предложение работника
завода).
Конечно, все люди разные, поэтому
кто-то участвует в совершенствовании
деятельности по велению души и сердца,
кого-то надо мотивировать.
Показателем всей деятельности
по вовлечению персонала в процесс генерирования
идей может служить такой факт: 19,3% от штатной
численности персонала (245 человек из 1265)
подавали предложения за истекшие 12 месяцев
(с 01.11.2011 по 31.10.2012 года)
В начале внедрения бережливого
производства руководство ОАО сразу решило,
что все работники завода могут подавать
любые предложения, ведущие к совершенствованию
процессов, технологий, техники, уменьшению
потерь. Процесс подачи и рассмотрения
рацпредложений выглядел так: автор
изложил предложение на листе бумаги,
опустил его в ящик для подачи предложений.
Затем оно попало на заключение к соответствующему
эксперту: либо к техническому директору,
либо к главному энергетику, либо к начальнику
цеха централизованного ремонта и так
далее. Эксперты должны были выдать заключение
о необходимости/возможности внедрения
предложения, назначить ответственных
за внедрение, проконтролировать исполнение
и утвердить Акт о внедрении предложения.
Этот подход не прижился, так
как катастрофически не соблюдались сроки
рассмотрения предложений экспертами.
Тогда решили организовать сбор и рассмотрение
предложений в цехах. Не прижилась и эта
схема, так как предложения стали приниматься
без учета экономического эффекта (лишь
бы цифра принятых предложений была побольше).
В настоящее время организовано
централизованное рассмотрение рацпредложений:
создан Экспертный совет (ЭС) со всеми
возможными полномочиями. Огромным подспорьем
стало внедрение в последние пару лет
проекта «Контроль исполнительской дисциплины».
Благодаря этому проекту исполнение установленных
сроков рассмотрения, внедрения рацпредложений
стало выполняться практически на 90-95%.