Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ОАО «Газаппарат» с целью укрепления его финансовой устойчивости

       Принимая  во внимание уже существующие определения  конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции.

       Конкурентоспособность предприятия в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

       Если  рассматривать конкурентоспособность  предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов [10]:

• конкурентоспособность предприятия – величина непостоянная.
• конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
• конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.
• конкурентоспособность предприятия – сложный комплексный показатель, то есть ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

 

 
 
 
 
 

     Рисунок 1 – Свойства конкурентоспособности  предприятия

 

     С учетом всего вышеперечисленного можно  сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия  – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды [11].

 

       1.2  Уровни конкурентоспособности.  Оценка   конкурентоспособности   предприятий

 

       В современной теории управления принято  выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности (рисунок 2). Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга [12].

       

 
 
 
 
 
 
 
 

       Рисунок 2 – Уровни конкурентоспособности предприятия

 

       При первом уровне конкурентоспособности  предприятий менеджеры предприятий  или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких «сюрпризах» ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы работать на потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары.

       Большинство российских предприятий независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же «активно опускаются» и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм.

       Характерные черты российских предприятий первого  уровня конкурентоспособности проявляются в следующем [13]:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные;
• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции;
• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом;
• непонимание роли фактора управления в целом.

       Компании  второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке. Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты [14].

       Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

       К особенностям предприятий второго  уровня конкурентоспособности в России относятся [15]:

• превращение маркетинга в главную функцию управления;
• стремление стать маркетингоориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п.;
• изменение кадровой политики;
• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам.

       Однако  любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте».

       Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
• производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
• в отечественном  бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;
• любые нововведения, изменения в области производства продукции осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями [16].

       Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб [17].

       Целью разработки и построения модели конкурентоспособности  предприятия любого уровня конкурентоспособности является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие [18].

       Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического  моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

       На  вопрос о том какую палитру  показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

       При построении экономической модели для  рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

       Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта» [19].

       Быстрые изменения внешней среды отечественных  предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и «метод отражения» [20], заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

       Все методы оценки конкурентоспособности можно поделить на аналитические и графические (см. рисунок 3):

       

 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рисунок 3 – Методы оценки конкурентоспособности предприятия

 

       Рассмотрим подробнее  аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия [21].

       Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

       Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

        При составлении рейтинга можно  использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле:

                                                                                                                           (1)

       где  ТМ – итоговый балл предприятия  по результатам рейтинговой оценки;

       Mi – балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

       Bi – вес i-го показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

       Σ (Mi Bi) – сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

       В результате все предприятия ранжируются  по сумме баллов.

        Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

                                                                                                                          (2)

       где MS – доля рынка субъекта;