Процесс стратегического менеджмента на рынке телекоммуникационных услуг

ВВЕДЕНИЕ

 

Тема курсовой работы «Процесс стратегического менеджмента  на рынке телекоммуникационных услуг» является актуальной на современном  этапе развития телекоммуникационного  бизнеса в Российской Федерации  и представляет интерес как для  экономистов – теоретиков, так как в работе рассмотрены теоретические аспекты управления стратегическими позициями предприятия, так и для менеджеров, поскольку в работе освещены вопросы проведения стратегического анализа.

Актуальность темы вызвана  тем, что современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В нашей стране, в силу известных причин, проблемы стратегического  управления активно стали разрабатываться  последние 10 лет. Появилось множество  публикаций, в которых нашел подтверждение  тезис о незавершенности теории стратегического менеджмента и наличии нескольких, относительно самостоятельных, путей ее развития. На эти работы заметное влияние оказали мифы, которые сложились в процессе развития концепции стратегического управления. Один из них абсолютизирует роль стратегического управления, приписывая этой области управленческой деятельности неограниченные возможности и универсальность при решении многообразных проблем менеджмента в современной организации; согласно этому же мифу, стратегический менеджмент сам по себе гарантирует эффективность и конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе.

Другой миф состоит  в том, что качество разрабатываемой  в организации стратегии ставится в прямую зависимость от качества стратегического анализа отрасли, в которой она работает. Иными словами, чем квалифицированнее выполнен анализ, тем лучше стратегия, которую фирма выбирает. Но опыт последних лет показывает, что лучших результатов добиваются организации, которые создали новые области деятельности или в корне изменили старые; успеха достигли также фирмы, которые создали инновационные стратегии конкуренции, не имеющие аналогов ни в прошлом, ни в настоящем.

Достичь успеха в стратегическом аспекте организация может только на основе удачного предвидения, которое не рождается на пустом месте. Оно является результатом не только знаний, опыта, изучения тенденций и деятельности конкурентов, но и неожиданных озарений, интуиции и технологических перерывов.

Таким образом, сложность  теоретических и практических проблем стратегического управления делает актуальной необходимость создания цельной теории формирования стратегии.

При написании курсовой работы были использованы: работы по проблемам  оценки стратегических позиций предприятия (Белых Л. П., Федотова М. А., Бобылева А. З., Моисеева Н. К.); работы и публикации, раскрывающие специфику деятельности телекоммуникационных предприятий (Прудникова Т. П., Григорьев В. В., Гусев В., Юн Г. Б., Таль Г.К.); труды известных отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования (Алексеева М. М., Герчикова И. Н., Мескон М., Басовский Л. Е., Грузинов В. П.); работы исследователей относительно оценки стратегических позиций предприятия (Градов А. П., Уткин Э. Л., Виханский О. С., Наумов А. И.).

В современных условиях стратегическое управление следует рассматривать как фундаментальную основу любой эффективной системы управления организацией.   

Целью написания курсовой работы является изучение особенностей организации стратегического менеджмента  на предприятии, функционирующем в сфере телекоммуникаций.

Для достижения поставленной цели были разработаны следующие задачи:

- изучить сущность  и необходимость применения стратегического  менеджмента в рыночных условиях

- определить факторы,  оказывающие наибольшее влияние на процесс разработки стратегии развития предприятия

- рассмотреть методику  проведения стратегического анализа  рыночных позиций предприятия

- проанализировать эффективность  организации стратегического менеджмента  на конкретном предприятии

- разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности стратегического управления предприятия.

Предметом написания  курсовой работы является изучение особенностей разработки и выбора стратегии развития предприятия в рыночных  условиях.

Объектом изучения служит стратегический анализ рыночных позиций филиала компании ОАО «РосТелеком» в Мурманской области.

В работе использованы следующие  методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность  стратегического менеджмента и  особенности его процесса

 

Стратегический менеджмент — теория и практика обеспечения  конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

Функции стратегического  менеджмента должны целенаправленно  реализовывать руководители для  достижения конкурентоспособной стратегии  организации. Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента.

Ответ на все три вопроса  дает стратегический менеджмент. Основной целью стратегического менеджмента  является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого — реформирования [1, c. 118].

Специфические  принципы  стратегического менеджмента:

1) возложение на руководителей  ответственности за уровень организованности  работ по стратегическому менеджменту  и за его конечные результаты; 

2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;  

3) стратегия обеспечения  конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей. 

На основе результатов  стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно-производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах.

Главной целью стратегического  менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров  и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках — будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации. Определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равна четырем из десяти). Важнейшим вопросом управления циклами развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы-производителя.

1.2 Пять задач  стратегического менеджмента

 

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация  к специфике компании и реализация. Разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.

Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации  бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес - модели) - этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение «доходы – издержки – прибыль», обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Но какой бы хорошей  стратегия не была, всегда есть риск низкой производительности из-за неожиданных  изменений на рынках, непредвиденных технологических простоев и издержек. Задача менеджмента компании - адаптироваться к неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий и гибкого изменения методов ведения бизнеса. Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработанной стратегии и качеством ее реализации [5,c.183].

Процесс разработки и  реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач[6,c.226] :

- формирование стратегического  видения будущего компании; другими  словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;

- постановка целей;  перевод стратегического видения  в практическую плоскость;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

 

1.3 Участники  процесса стратегического менеджмента

 

Компании и менеджеры  по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить четыре основных уровня в разработке стратегии.

1-ый уровень

Исполнительный директор является самым влиятельным и  ответственным менеджером по стратегии. Проблемы, которые он считает стратегически  важными, становятся стратегическими для компании. Он так же ставит задачи, разрабатывает цели, определяет стратегию и пути ее реализации. Несет окончательную ответственность за руководство по разработке и реализации стратегии.

2-ой уровень

Менеджер, несущий ответственность за прибыли и убытки своих производственных подразделений, выполняет главную роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

3-ий уровень

Функциональный и региональный менеджеры напрямую руководят отдельными направлениями деятельности предприятия.

4-ый уровень

Менеджеры основных оперативных  подразделений и региональных отделов  несут ответственность за развитие деталей стратегического лана в  подотчетной им сфере.

Роль и задача специалистов отдела планирования состоит в сборе и обработке информации, необходимой для менеджера по стратегии. Отдел по планированию так же координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании.

Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для официального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать [9,c.203]. Первейшая обязанность совета - обеспечение конструктивной критики.