Процедура аттестации персонала в организации

      подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ОАО "МТС" как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Характеристика на аттестуемого (стандартная форма, используемая в исследуемой компании, приводится в Приложении 1) вместе с аттестационным листом (Приложение 2), в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию холдинга.

Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО "МТС" рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок де­ятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

2.2.2. Положительные и отрицательные стороны аттестации персонала.

Результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами в компании. На ее основе в компании принимаются обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Результаты аттестации используются компанией в следующих целях: для планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда, обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, понимания  степени ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах, а также для применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.

В основе существующей в компании системы оценки персонала лежит подход к системе оценки как персонал-технологии. [19].

В этой связи под персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. То есть очень хорошо, что компания использует процедуру аттестации своих работником для максимального приближения к поставленным целям - максимально полное удовлетворение потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобрел приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации компании на качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков.

Кроме того, конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки персонала, анализируется с использованием качественных и количественных оценок. Количественными показателями в компании является - производительность труда; качественными - уровень мотивации.

Однако для организации характерно проведение процедуры аттестации чаще, чем это запланировано. Частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Однако существуют и некоторые другие промахи компании относительно данной процедуры. В компании применяется оценка по системе 360 градусов, когда "каждый оценивает каждого", которая имеет свои бесспорные плюсы. Однако, на практике большинство руководителей не готовы к тому, что в аттестующей их комиссии будут заседать непосредственные подчиненные.

Также имеет место такой факт, что результаты аттестации, в том числе и все рабочие оценочные листы, бывают открытыми для всех. Конечно, результаты аттестации должны быть оглашены, но только именно "результаты", и только тем, кому они предназначены - самому сотруднику, его руководителю, службе персонала.

Выводы к Главе 2.

В данной главе была рассмотрена процедура аттестации в компаниях ОАО «МТС» и ЗАО «Макдоналдс».

Ресторанный бизнес предполагает постоянное наличие и подтверждение специальных знаний и умений в области общественного питания. Поэтому в ресторанах сети «Макдоналдс» особое внимание уделяется процессу аттестации персонала, по которому все сотрудники каждые три месяца проходят промежуточную аттестацию и каждые шесть месяцев итоговую.

На всех принятых сотрудников оформляется личная карточка – файл, в которой отражаются все персональные данные сотрудника, отражающие результаты деятельности сотрудника. В ресторанах «Макдоналдс» каждый сотрудник в личной карточке имеет – контрольный лист наблюдения (КЛН) в котором отражается в процентном соотношении оценка работы сотрудника на каждой отдельной позиции ресторана.

Целью аттестации являются:  определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании; ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма; определение потребности в обучении на следующие позиции; принятие решения о повышение/не повышении оклада торгового персонала.

Проведению итоговой аттестации предшествует подготовка к аттестации, включающая четыре этапа: ознакомление сотрудников с приказом о проведении аттестации; определение круга оценки необходимых для персонала знаний и умений – теоретических и практических; сбор необходимой информации для проведения аттестации сотрудника, а так же формирование аттестационной комиссии.

Существуют также определенные общие критерии оценки сотрудников ресторана: удовлетворение запросов посетителей, рабочие показатели, взаимоотношения с людьми, надежность и внешний вид.

Аттестация  в ЗАО «Макдоналдс» позволяет получать информацию о реальном состоянии квалификации работников ресторана и корпоративной культуры компании в целом, появляется  возможность сравнивать полученные показатели с эталоном, с желаемым результатом.

Однако можно выявить и недостатки системы: директор ресторана часто может рассматривать оценку своих подчиненных как отвлечение от выполнения основных обязанностей, для некоторых членов комиссии определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, необъективность оценки из-за негативных последствий для подчиненных

В ОАО «МТС» условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация (знакомство нового работника с обязанностями), действенная адаптация и функционирование.

Аттестация работников проходит в три этапа: подготовка к проведению аттестации, проведение аттестации, подведение итогов аттестации.

На основе предоставленных данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок де­ятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;  не соответствует занимаемой должности.

В основе существующей в компании системы оценки персонала лежит подход к системе оценки как персонал-технологии. Под персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. То есть очень хорошо, что компания использует процедуру аттестации своих работником для максимального приближения к поставленным целям.

Однако к минусам можно отнести следующее. Частые аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками, и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

В компании применяется оценка по системе 360 градусов, когда "каждый оценивает каждого", которая имеет свои бесспорные плюсы. Однако, на практике большинство руководителей не готовы к тому, что в аттестующей их комиссии будут заседать непосредственные подчиненные.

Заключение.

В первой главе представлен теоретический материал о процедуре аттестации. Под аттестацией сотрудников понимается периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

Также определяются ее основные цели, например, определение уровня выполнения работы отдельным сотрудником или определение сильных и слабых сторон работника.

Аттестация выполняет следующие функции,  а именно: диагностическую (т е изучает деятельности, поведение, личности специалистов); прогностическую (заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту); корректирующую (определение каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы); воспитательную (воздействие на личностные качества работника).

Аттестация работников бывает очередной (проводится ежегодно и обязательна для всех работников); по истечении испытательного срока (определяется соответствие должности); для продвижения по службе (проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей); при переводе в другое структурное подразделение           (определяет, хватает ли сотруднику квалификации для перевода в другое подразделение)

Выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала. К традиционным относятся: метод стандартных оценок, сравнительные методы, управление посредством постановки целей,  а также биографический метод, метод эталона,   матричный метод, тестирование, метод  альтернативных  характеристик и другие.

К числу нетрадиционных методов относятся метод «3600 аттестация», «разбор деловых бумаг», «интервьюирование наоборот», групповое обсуждение, деловые игры, собеседование, психологические методы оценки и другие.

Подготовка аттестации начинается с разработки Положения об аттестации, которое включает следующие разделы: общие положения; подготовка к аттестации; проведение аттестации; оценка аттестуемого работника; правовые последствия аттестации и порядок рассмотрения трудовых споров. Кроме того, необходимо ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции. Затем, необходимо составить план аттестации и важно, также предусмотреть обратную связь.

Во второй главе была рассмотрена процедура аттестации в компаниях ОАО «МТС» и ЗАО «Макдоналдс».

В ресторане «Макдоналдс» на всех принятых сотрудников оформляется личная карточка – файл, в которой отражаются все персональные данные сотрудника, отражающие результаты деятельности сотрудника. В ресторанах «Макдоналдс» каждый сотрудник в личной карточке имеет – контрольный лист наблюдения (КЛН) в котором отражается в процентном соотношении оценка работы сотрудника на каждой отдельной позиции ресторана.

Проведению итоговой аттестации предшествует подготовка к аттестации, включающая четыре этапа: ознакомление сотрудников с приказом о проведении аттестации; определение круга оценки необходимых для персонала знаний и умений – теоретических и практических; сбор необходимой информации для проведения аттестации сотрудника, а так же формирование аттестационной комиссии.

Существуют также определенные общие критерии оценки сотрудников ресторана: удовлетворение запросов посетителей, рабочие показатели, взаимоотношения с людьми, надежность и внешний вид.

Наряду с положительными моментами аттестации можно выявить и недостатки системы: директор ресторана часто может рассматривать оценку своих подчиненных как отвлечение от выполнения основных обязанностей, для некоторых членов комиссии определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, необъективность оценки из-за негативных последствий для подчиненных

В ОАО «МТС» процесс адаптации проходит в три этапа: подготовка к проведению аттестации, проведение аттестации, подведение итогов аттестации.

На основе предоставленных данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок де­ятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;  не соответствует занимаемой должности.