Процедура аттестации персонала в организации

Таблица 1. Система оценок персонала ресторана и их характеристика

При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются все факторы влияющие вынесение комиссией решения об итогах аттестации. К таким факторам относятся:

– уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;

– наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;

– наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;

– характер записей оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.

Из таблицы 1 видно, что в случае проставления оценки D, которая выставляется за грубые нарушения совершенные в рабочей деятельности, работником за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок – 2 месяца, с соответствующим уровнем заработанной платы. Данная мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.

В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника. Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

2.1.2. Положительные и отрицательные стороны аттестации.

Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях. Аттестация  в ЗАО «Макдоналдс» позволяет получать информацию о реальном состоянии квалификации работников ресторана и корпоративной культуры компании в целом, появляется  возможность сравнивать полученные показатели с эталоном, с желаемым результатом.

Кроме того, положительным является то, проведение аттестации  в ресторане из стихийного, неожиданного процесса стало привычной процедурой, контролирующей уровни развития сотрудников ресторана. Для работников – это стимул постоянно держать в должной форме.

Так же, положительным моментом считается и то, что аттестация работников проводится каждые три месяца работы в ресторане. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:

- оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;

- оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Кроме того, все руководящие должности в ресторане "Макдоналдс" также являются выборными на основе аттестации рабочих показателей. В их число входят: профессионализм, энергичность, творческий подход к делу и т.д.

Все это  является хорошей мотивацией для работников ресторана.

Оценки, полученные в процессе аттестации сотрудниками ресторана, должны способствовать планированию развития (карьеры) каждого отдельного сотрудника и подразделения в целом.

В компании существует также ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор ресторана часто может рассматривать оценку своих подчиненных как отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых ассистентов директора, менеджеров и директоров ресторанов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров ресторанов тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

4. Некоторые директора ресторанов ООО «Макдоналдс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это может приводить к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Макдоналдс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «Макдоналдс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Макдоналдс» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Поэтому необходимо внедрить такую систему оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной. И далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Макдоналдс».

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

2.2.1. Процедура аттестации в ОАО «МТС»

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, затем идут специалисты. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2007 г. и в 2008 г. соответственно). В 2008 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2007 г. до 17.6% в 2008 г.). В офисе продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет. Кроме того,  в компании существует Департамент Управления Персоналом.

Действующая система оценки персонала главным образом включает аттестацию персонала. Аттестацию работники холдинга проходят один раз в год.

Под аттестацией понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности. В подавляющем большинстве случаев аттестация построена на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим руководителем, и роль аттестации сводится к решению вопроса о продвижении сотрудника по службе и дифференциации оплаты его труда.

Практика показывает, что аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие же надежных систем оценки в исследуемой организации в дальнейшем может привести к тому, что компания будет терять способных работников.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции),  составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

Условно процесс адаптации в ОАО «МТС» можно разделить на четыре этапа.

1.     Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2.     Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3.     Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4.     Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе[16].

В ОАО "МТС" были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией выполняют следующие функции[17]:

                       изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

                       наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

                       расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

                       отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

                       организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

При проведение аттестации важная роль отводится менеджеру по персоналу, который выполняет следующие функции:

1. Ознакомление с организацией, характеристика, условия найма, оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Процесс адаптации организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок - 3 месяца, при вторичной адаптации - 2 месяца. В случае особых профессиональных достижений сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя заместителя генерального директора.

Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Максимальное время и усилия в помощи адаптации новому сотруднику приходятся на первых 2-3 недели.

На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие задачи[18]:

      разработка плана проведения аттестации;

      выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

      подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

      составление списка работников, подлежащих аттестации;

      подготовка графика проведения аттестации;

      оповещение работников о сроках проведения аттестации;