Процедура аттестации персонала в организации

Можно выделить следующие этапы процедуры аттестации[11]:

1.                  подготовительный

а) издается приказ о проведении аттестации и утверждается состав аттестационной комиссии. Проведение осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее, чем за месяц до начала процедуры,  а документы на аттестуемых предоставляются в комиссию не  менее, чем за 2 недели до аттестации.

б) Разрабатывается Положение об аттестации. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, прорабо­тавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие детей. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве чле­нов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общест­венности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специали­сты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут вы­сту­пать, работники данного подразделения, хорошо знающие атте­стуемого. Со­став аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

в) среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подго­товки необходимых документов. Также составляется список сотрудников, подлежащих аттестации.

г) подготавливаются аттестационный лист и отзыв-характеристика (оценочный лист). Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки дея­тельности работника, анкетного опроса о поведении работника в  коллективе, оценка работника руководителем.

2.  этап оценки сотрудников и их трудовой деятельности.

Создается экспертная комиссия, которая проводит оценку показателей деятельности сотрудников по основным направлениям их деятельности.

3. этап проведения аттестации.

Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок. Комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует/не соответствует занимаемой должности или соответствует, но при условии улучшения работы и повторной аттестацией через год. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

4. этап принятия решения по результатам аттестации.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и ис­полнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квали­фикационным справочником должностей служащих.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Материалы аттестации передаются руководителю предприятия для принятия решения. Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в его личном деле.

Руководство предприятия, общественных организаций и отдел кадров подводят итоги аттестации, разрабатывают план работы с кадрами руководите­лей и специалистов на следующий аттестационный период.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

1.4.           Система оценки персонала для процедуры аттестации[12].

Оценка окружающих — это неотъемлемая часть нашей жизни. Когда мы впервые встречаемся с человеком, у нас сразу же складывается о нем определенное впечатление, которое, вне зависимости от степени объективности, может оставаться неизменным довольно продолжительное время. Но все же многие оценки появляются неосознанно и оказывают заметное влияние на наше восприятие окружающих. Именно поэтому профессиональная оценка персонала компании помогает руководителю избежать субъективизма, влияния единожды возникших рабочих ситуаций.

Далеко не всегда компании выбирают адекватные задачам системы оценки персонала. Следует отметить, что система оценки — это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Выбор системы и методов оценки во многом зависит от уровня развития компании и задач, которые она перед собой ставит.
        Неадекватный выбор системы оценки происходит по нескольким причинам: отсутствие необходимого инструментария, недостаточная квалификация специалистов отдела управления персоналом, формальное отношение к процедуре основателя бизнеса, приоритет принципа наименьшей затратности мероприятия. Более того, подчас оценку персонала используют для прикрытия ошибочных управленческих решений.
      Задачи систем оценки персонала заключаются в следующем.
Система оценки персонала должна выстраиваться на основе стратегических целей компании (миссии) и общей системы управления (системы менеджмента), включающей организацию труда и формирование корпоративной культуры.
Процедура аттестации персонала также является системой оценки. Однако она характерна для  оценки организации труда. Это и оценка, и проектирование деятельности на рабочем месте. Этому направлению наиболее свойственна система аттестации, так как ее методы направлены на оценку деятельности за определенный период.
       Однако не всегда для оценки деятельности выбираются действительно необходимые параметры, такие как стандарты выполнения работ, компетенции. Компетенции — это не только навыки, умения и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, которая также подлежит оценке. А если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, то оценивают не потенциальное, а реальное применение знаний, умений и навыков. Очень важно понимать, что в этой системе оценки ни в коем случае не сравнивают сотрудников между собой. Сравнивать можно лишь степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ.
На практике среди оцениваемых компетенций часто можно встретить инициативность, дружелюбие и т. д. Но по результатам такой оценки сложно составить представление о качестве выполняемой работы, тем более планировать дальнейшее развитие компании, не говоря уж о том, что измерить эти параметры почти невозможно. Оцениваемые параметры в системе аттестации определяются деятельностью компании в сегменте рынка. Это могут быть:

 целевые показатели (достижение целей в поставленные сроки, качество выполненной работы);

 объективные показатели развития (объем продаж, валовая прибыль, рентабельность, рост клиентской базы, объемы выпуска продукции);

 относительные показатели (эффективность планирования, уровень удовлетворенности работой, повышение профессиональной компетентности персонала);

 сравнительные показатели (увеличение доли рынка, штата сотрудников, объема инвестиций, снижение затратной части за счет эффективного взаимодействия между подразделениями).

Оценка социально-психологического климата, как и оценка ПВК (профессионально-важных качеств) дают оценку формирования корпоративной культуры. Оцениваются личностные качества работников для определения соответствия корпоративной культуре и лояльности к компании. В этом случае наиболее применимы системы ассесмент-центра и кадрового аудита. Методы этих систем разработаны для определения потенциала работников, наличия необходимых профессиональных характеристик (знаний, умений и навыков), ПВК и компетенций. Отличие ассесмент-центра и кадрового аудита от аттестации в том, что в смоделированной ситуации оценивается потенциал, в связи с чем выстраивается предположение о возможности использования данных компетенций в процессе работы. Парадокс заключается в том, что наличие компетенций еще не означает их использование в процессе трудовой деятельности! Почему же эти системы оценки так привлекают специалистов по управлению человеческими ресурсами? Ответ очевиден: они наиболее применимы при подборе кадров. Многие HR-менеджеры называют их «входящей аттестацией». Методы ассесмент-центра и кадрового аудита при правильном применении показывают достаточно высокую прогностическую точность. Незаменимы они и для развития корпоративной культуры, однако для оценки деятельности малопригодны.
Основной стратегической задачей ассесмент-центра является подбор персонала, кадрового аудита — независимая экспертная оценка потенциала сотрудника, аттестации — оценка деятельности сотрудника за определенный период. Каждая система оценки имеет свои цели и инструменты, иногда сходные по форме, но различные по содержанию.
Ассесмент (от англ. assessment — оценка) — система оценки, направленная на изучение личности по параметрам: прогноз эффективности деятельности; особенности поведения; особенности исполнения должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности, основанный на особенностях личности.
Отечественные компании начинают активно использовать ассесмент-центры, показывающие в практике современного бизнеса высокую валидность (точность измерения параметра, который подлежит измерению), особенно на этапе подбора персонала. Основные критерии оценки отражают специфику будущей деятельности: по ним в дальнейшем определяется эффективность работы сотрудника. И следующая оценка не за горами: в конце испытательного срока итоги должны подводиться уже по результатам деятельности. Одна из ошибок специалистов по персоналу состоит в том, что такая оценка подменяется заключением о соответствии личностных качеств характеристике, полученной при приеме на работу: правильная диагностика личностных качеств, конечно, заслуга HR-менеджера, однако, «хороший человек» — еще не профессия, а реальные результаты деятельности остаются за пределами внимания.
К методам ассесмент-центра можно отнести:

- Интервью, анкетирование. Эффективность метода прямо пропорциональна опыту интервьюера. В основном используется в рекрутменте. Рекрутеры, надо отметить, часто забывают, что при проведении беседы с кандидатом они являются носителями корпоративной культуры, и их поведение, в свою очередь, тоже оценивается: «Мы выбираем, нас выбирают».
- Тесты: психодиагностические — представление о поведении личности и его особенностях, профессиональные — определение уровня знаний и умений, психофизиологические — определение объективных возможностей. Их применение требует длительной подготовки и основательных знаний психологии. Популярность метода начинает возрастать с середины ХХ века, после подтверждения эффективности отбора военнослужащих США для военных действий. Отбор позволил увеличить срок эксплуатации дорогостоящей техники и сократить расходы государства, что напрямую зависело от человеческого фактора.
Особенно популярны варианты групповых тестов (например, социометрия) для деятельности, связанной с риском и ответственностью за жизнь многих людей. Подобные методики помогают выяснить индивидуальную совместимость сотрудников, морально-психологический климат в компании, уровень конфликтности, неформальные межличностные отношения внутри коллектива, выделить лидеров в команде.
Существуют также ситуационно-поведенческие тесты (СПТ) — оценка навыков в смоделированной ситуации.
Можно выделить следующие их варианты: презентация, управленческие действия (basket-метод); деловые игры (кейсы); ролевые игры.

Кроме того, существует еще и полиграфическое исследование — детекция лжи. В основном предназначена для проверки фактов (биографических и прочих), используется также для проведения скрининга (отсева специалистов кадрового резерва по определенному критерию: превышение служебных полномочий, химические зависимости и т. п.). Возможно проведение исследования и для определения стрессоустойчивости личности кандидата, которому предстоит работать в экстремальных ситуациях, так как «считываются» физиологические реакции организма.
В отличие от вышерассмотренных методов, направленных в основном на составление прогноза деятельности работника в определенных условиях, полиграфическое исследование в большинстве случаев направлено на подтверждение опыта. Однако этот метод не позволяет построить прогноз (исключение — стрессоустойчивость).
Известна валидность оценки ассесмент-центра — 65–70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина: интервьюирование — 48–61%; ситуационно-поведенческие тесты — 54%; проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) — 23%; традиционное интервью (типичное собеседование) — 5–19%; профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) — 85–95%.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются «вчерашние», а не «завтрашние», так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.

Выводы к главе 1.

Итак, под аттестацией сотрудников в данной работе понимается периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

К основным целям аттестации можно отнести определение уровня выполнения работы отдельным сотрудником; определение сильных и слабых сторон работника; определение потребностей в обучении и совершенствовании и тд.

К основным задачам аттестации персонала относится, во-первых, то, что с помощью оценки, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом, во-вторых, это развитие персонала,  в-третьих, оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении. Кроме того, оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

Аттестация выполняет следующие функции,  а именно: диагностическую (т е изучает деятельности, поведение, личности специалистов); прогностическую (заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту); корректирующую (определение каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы); воспитательную (воздействие на личностные качества работника)

Аттестация работников бывает очередной (проводится ежегодно и обязательна для всех работников); по истечении испытательного срока (определяется соответствие должности); для продвижения по службе (проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей); при переводе в другое структурное подразделение           (определяет, хватает ли сотруднику квалификации для перевода в другое подразделение)

Выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала. К традиционным относятся: метод стандартных оценок, сравнительные методы, управление посредством постановки целей,  а также биографический метод, метод эталона,   матричный метод, тестирование, метод  альтернативных  характеристик и другие.