Процедура аттестации персонала в организации

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.

1.                  аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

2.                  стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в аттестации.

Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма – для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для рабочих и других служащих).

Сравнительные методы.

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Управление посредством постановки целей

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.

Этот метод начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

1.                  конкретными, то есть предметными и специфическими;

2.                  измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

3.                  достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

4.                  значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

5.                  ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника.

Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы являются наиболее популярными, но кроме них, существуют и другие традиционные методы оценки,  которые  определяют  особенности выделения конкретных значений показателей:

                  биографический метод (оценка работника по биографическим  данным);

                  оценка по результатам (устное или письменное описание  конкретной работы, выполняемой  сотрудником);

                  метод эталона  (оценка относительно наилучшего  работника, выбранного за эталон);

                  матричный метод  (сравнение фактических качеств  работника с набором желательных  качеств (происходит в матричной форме));

                  тестирование  (определение знаний, умения,  способностей и других характеристик на  основе специальных тестов);

                  метод заданной  балльной оценки  (начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные  достижения (упущения));

                  метод  альтернативных  характеристик  (отдельный работник характеризуется с  точки зрения наличия или отсутствия того  или иного качества) и другие.

Традиционные  методы  характеризуются следующим: 

1. они  сфокусированы  на  отдельном  работнике,  оценивая  его  вне  организационного  контекста.  Сотрудник  подразделения,  провалившего  стратегически  важный проект, может получить  высшую аттестационную  оценку; 

2.  они  основываются  исключительно на  оценке сотрудника руководителем.  Полностью  игнорируется  мнение  других  контрагентов  аттестуемого – коллег  по  организации,  подчиненных,  руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;    

3. они  ориентированы  в  прошлое (на  достигнутые  результаты)  и  не  учитывают  долгосрочные  перспективы  развития  организации  и  сотрудника.

Наряду с традиционными существуют также и нетрадиционные методы оценки персонала. Они появились из-за неудовлетворенности многих организаций традиционными методами аттестации, что побудило их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких относится метод

«3600 аттестация»

При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.

К нетрадиционным относятся следующие методы оценки:

-  «разбор деловых бумаг»

Каждому оцениваемому  предлагается  для  анализа  специальный  подбор  служебных  документов,  отражающих характер повседневной работы сотрудника. Время на ознакомление  и  принятие решений  ограничено.  Впоследствии  оценщиками  проводится  анализ  результатов работы сотрудников.

-  «интервьюирование наоборот»

Испытуемому  предлагают  провести  подробное  собеседование  с  несколькими  кандидатами  и  решить  вопрос  об  их  приеме  на  работу.  При  этом  испытуемый  и  специалисты,  ведущие  оценку,  меняются  местами.  Это  упражнение  рассчитано  на  проверку  способности  правильно  оценивать  и  подбирать  работников.  При  этом  раскрываются  навыки  межличностного  общения испытуемого.  

-  групповое обсуждение; 

Группе оцениваемых выдается специальное  задание. По тому, как работает каждый сотрудник, делается вывод о степени  инициативности работника, его способности работать в команде. 

-  деловые игры; 

Применение  деловых  игр  связано  с  использованием  специально  разработанных  практических  ситуаций,  которые  предполагают  принятие  как  коллективных,  так  и  индивидуальных  управленческих  решений.  Здесь  много  внимания уделяется не столько оценке, сколько тренингу сотрудников, привитию  навыков коллективной работы. Часто в этом случае применяются и кейсы.    

-  собеседование. 

Сотрудника за неделю предупреждают о дате собеседования. Он  должен заранее к нему подготовиться.

Также существуют психологические методы оценки, которые являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей.

Нетрадиционные методы характеризуются:

1.                  Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

2.                  Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Выбор  методов  оценки  персонала  для  каждой  конкретной  организации  является уникальной задачей, решить которую может только  руководство самой  организации (возможно с помощью профессиональных  консультантов). Система  оценки  персонала  должна учитывать и  отражать ряд  факторов – стратегические  цели  организации,  состояние  внешней  среды,  организационную  культуру  и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В  стабильных организациях с устойчивой иерархической  структурой,  как правило,  могут  эффективно  использоваться  традиционные  методы  оценки;  для  динамичных  организаций,  действующих  в  условиях  изменяющейся  внешней  среды,  более  подходят  нетрадиционные  методы.  При  выборе  системы  оценки  необходимо  обратить  особое  внимание  на  ее  соответствие  другим  системам  управления  персоналом – материальное  и  моральное  стимулирование,  планирование  карьеры,  профессиональное  обучение,  чтобы  добиться  синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

1.3.           Подготовка и проведение процедуры аттестации.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста­точно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подго­товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо­получен­ную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол­нять основные должностные обязанности), прибавить организационные рас­ходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма пред­ставляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подоб­рать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо, во-первых, подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл про­консультиро­ваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены. В положении об аттестации должны быть отражены разделы: общие положения; подготовка к аттестации; проведение аттестации; оценка аттестуемого работника; правовые последствия аттестации и порядок рассмотрения трудовых споров.

Во-вторых, необходимо ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Под­черкнуть положительные моменты аттестации. В-третьих, необходимо составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результа­тов). И, в-четвертых, необходимо обязательно предусмотреть обратную связь – каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спор­ные моменты с руководителем[10].