Повышение эффективности деятельности учреждения «Сбербанк России»

Построим парус эффективности  рекрутера. Обозначим координатные оси (рисунок 3.1), вертикальная вверху будет стремиться к знаниям источников поиска, внизу — к навыкам оценки кандидата. Горизонтальная ось, соответственно, будет указывать на понимание компании и понимание вакансии. Каждая из четырех направляющих будет обладать максимальным размером в 10 пунктов, отметка в центре рисунка = 0.

Исходя из рисунка 3.1, имеется две направляющие: горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная направляющая — это сильные стороны внутреннего  рекрутера, для которого доступ к  внутренней информации происходит легче и естественней, чем у внешнего. Но так как сложные позиции в работе возникают редко, то и инструментарий поиска и оценки базовый.

Вертикальная направляющая — это сильные стороны внешнего рекрутера, которому ставят задачу достать  кандидата из-под земли. У внешнего рекрутера нет под рукой менеджера, который оценит кандидата на профпригодность, поэтому чтобы не пострадала репутация, внешние рекрутеры постоянно развивают свои инструменты оценки кандидатов.

Рисунок 3.1. - Парус эффективности рекрутера

 

Для проверки гипотезы в  марте-апреле 2013 года было проведено исследование, в котором приняли участие 67 рекрутеров из разных филиалов банковского учреждения «Сберегательный банк России».

31% из них были внешними  рекрутерами и 69% — внутренними. 30% из внутренних никогда не работали в рекрутинговом агентстве, остальные там начинали свою карьеру и получали первый опыт.

60% участников опроса  из Москвы — сотрудники, присланные рекрутинговыми агентствами. 90% участников из районных центров не имели опыта работы в рекрутинговых агентствах. Это связано также и с тем, что рекрутинг — услуга, распространенная больше всего в крупных областных центрах и столице.

Не стало неожиданностью, что масс-рекрутментом занимаются только внутренние рекрутеры, а внешние  в 100% случаев подбирают специалистов и линейных менеджеров, в 81% — топ-менеджеров.

Почти все участники, которые занимаются подбором в сфере банковского дела, работают внутренними рекрутерами, что, скорее всего, связано с тем, что подбор такого рода персонала требует глубоких знаний о вакансии и компании, чтобы иметь возможность проводить собеседование с кандидатами и мотивировать их.

Таблица 3.1

Использование источников поиска различными рекрутерами

Самый широкий спектр источников из внутренних рекрутеров использовали специалисты в сфере подбора ИТ-персонала. Это, скорее всего, связано со сложностью закрытия таких позиций, а значит, необходимостью использования большого объема источников, чтобы получить достойный поток кандидатов.

 

Таблица 3.2

Использование инструментов оценки кандидатов различными рекрутерами

Как видно из таблицы 3.2, количество инструментов оценивания внешних и внутренних рекрутеров одинаково. Обе категории используют активно психологическое тестировании, кейс - метод. Тем не менее, у внутренних рекрутеров есть их уникальные методы оценки, такие как служба безопасности, и 33% внутренних рекрутеров активно их используют. Также заметно, что внутренние рекрутеры не используют каких-то особенных типов собеседования, в отличие от внешних рекрутеров, 80% из которых склонны к использованию как минимум структурированного собеседования, иногда — интервью по компетенциям.

Совсем по-другому  выглядят ответы внутренних рекрутеров, у которых был опыт работы в  агентствах. Во-первых, лидирует здесь  как метод оценивания кейс-метод, хотя на втором месте все то же структурированное собеседование. Но инструментарий этих рекрутеров значительно шире, чем в двух других категориях — 8 активных инструментов.

 

Таблица 3.3

Результаты вопроса  о ранжировании важности тех или иных знаний для закрытия вакансии

В вопросе о важности тех или иных вопросов для закрытия вакансии результаты ранжирования были на удивление схожи. Разве что  внутренние рекрутеры склонны на первое место ставить знания о  вакансии, а не о компании.

3.2 Определение экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

 

Рассчитаем экономический  эффект от предлагаемых мероприятий.

Повышение квалификации банковского персонала способствует даже при прочих равных организационных и технических условиях росту производительности труда. По данным исследований, проведенных в России и за рубежом, установлено, что каждый процент прироста квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0.4 – 0.5%.

Попытаемся определить влияние повышения квалификации работников в учреждении «Сберегательный Банк России» на рост их производительности труда.

На предприятии используется формула позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации работников:

                                           П_р = (Р_ск - Р_си) * И * У * 100                                     (3.1)

где П_р - рост производительности труда вследствие повышения квалификации персонала;

      Р_ск, Р_си – средний разряд работников соответственно на начало и конец года;

      И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

      У – удельный вес обслуживающего персонала, повысивших квалификацию, в общей численности работников.

В учреждении «Сберегательный банк России» средний разряд работников в 2011 и 2012 годах составлял соответственно 4.3 и 5.7 разряда. Разность между тарифными коэффициентами будет равна «1».

Удельный вес персонала, повысившего квалификацию, составил на конец 2012 года 5%.

Тогда подставим значения в формулу и получим:

Пр = (5.7 – 4.3) * 1 * 5 * 100 = 7%

Итак, расчет показывает, что в результате внедрения программы  повышения квалификации персонала, уровень производительности труда  вырастет на 7%.

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

                               Э_с = С_исх * ((П_сз - П_пт) : (100 + П_пт)) * d_зп                             (3.2)

где С_исх – сумма исходной себестоимости (согласно отчетности на начало 2012 года равна 2 390 тыс руб).

       П_сз и П_пт – прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

       D_зп – удельный вес зарплаты в себестоимости обслуживания.

В 2012 году ожидается, что производительность труда вследствие повышения уровня квалификации вырастет на 7%, а средняя зарплата – на 5%; удельный вес зарплаты в себестоимости услуг d = 40%

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Э_с = 2 390 * ((5 - 7) : (100 + 7)) * 0.4 = -18 тыс. руб.

Годовой экономический  эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

                                              Э_эф = Э_с - З_тек - З_ед * Е_п                                            (3.3)

где Э_с – сумма снижения себестоимости;

      З_тек и З_ед – текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты.

Затраты на обучение персонала  представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Расчет затрат на обучение персонала банковского учреждения «Сберегательный банк России»

Статьи затрат	Сумма, тыс руб		Отклонение
	2011 год	2012 год	Абсолютное, тыс руб	Относительное, %
Наем инструктора по тренингу	20	25	+5	+25
Закупка канцелярских товаров	3	4	+1	+33.3
Приобретение и настройка офисного оборудования	15	20	+5	+33.3
ВСЕГО	38	49	+11	+28.95

 

В 2011 году затраты на обучение составили 38 тыс. руб, в 2012 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 11 тыс. руб, и составили 49 тыс. руб.

Е_п – коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0.15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6.7 года

Э_эф = 18 – 3.8 – 1.1 * 0.15 = +14.035 тыс руб

Рассчитываем срок окупаемости  затрат по следующей формуле:

                                                   С_ок = ((З_ед : (Э_с - З_тек))                                         (3.4)

С_ок = 1.1 : (18 – 3.8) = 0.078 ≈ 0.9 года

Выполненные расчеты  показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации обслуживающего персонала окупается за 0.9 года или приблизительно 10 месяцев.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Обучение персонала  – одна из наиболее важных составляющих общего повышения эффективности  производства. Сегодня все большее  внимание уделяется обучению и развитию персонала как основной составной стратегии повышения эффективности труда работников. В связи с ростом конкуренции на рынке труда обучение персонала все чаще осуществляется параллельно с развитием компании.

В современных условиях качество рабочей силы является главным фактором экономического роста. Рабочая сила в виде навыков и умений является определенным запасом, развитие персонала обеспечивает его владельцу получения в будущем более высокого дохода. Роль процесса повышения качества персонала определяется:

- возможностью предприятия  оценить сильные и слабые стороны  кадрового потенциала с точки  зрения конкурентных преимуществ; 

- оценкой возможностей  и угроз со стороны внешней  среды; 

- созданием базы для  распределения трудовых ресурсов;

- определением альтернативных действий или комбинаций действий относительно формирования и эффективного использования кадрового потенциала.

Сегодня на многих предприятиях сферы банковского обслуживания России в большинстве случаев на первом этапе устанавливаются финансовые показатели, на втором — цели относительно потребителей, операционные цели, и только в последнюю очередь устанавливаются показатели, которые характеризуют развитие персонала (возможности для образования и творчества), которые и обеспечивают реализацию всей стратегии предприятия. Но решать задачи необходимо в обратной последовательности: начинать с формирования у сотрудников конкретных способностей, затем контролировать, как эти способности, обеспечивая операционные процессы, трансформируются в продукцию, которая поступает к потребителю и дает финансовые результаты. Для реализации планов развития предприятия в среде глобальной конкуренции, которая изменяется, важно обеспечить соответствие нематериальных активов внутренним процессам. Такого соответствия невозможно добиться без организации развития персонала.

Организация развития персонала  предприятия — это совокупность действий и мероприятий по обеспечению  эффективного планирования, внедрения  и контроля процесса повышения качества труда, а также мотивации работников к его осуществлению с целью повышения эффективности деятельности и роста конкурентоспособности предприятия. Среди заданий организации развития персонала стоит выделить такие: планирование, внедрение, контроль и регуляция процессов повышения качества труда работников, обеспечение развития сотрудников и их мотивация к повышению уровня качества труда, воспитание у работников корпоративного патриотизма, культуры качества и инновационности работы, формирование и осуществление эффективной социальной политики в организации.

Существует несколько  базовых принципов организации  развития персонала: все процедуры, операции, которые происходят на предприятии  относительно развития персонала должны осуществляться скоординировано и  синхронно; расходы, связанные с этим, должны тщательным образом обосновываться учитывая отдачу; нужно соединять централизованные действия с действиями руководителей на местах из выявления резервов повышения качества трудовых умений работников; все мероприятия по развитию работников должны быть социально оправданными.

Важность организации  развития персонала заключается  в том, что изменяются функции  труда. Простые, узкие, однообразные функции  специализированного труда при  обслуживании станков, конвейерных  линий заменяются комплексом новых, более сложных функций по управлению, контролю, наладке, переоснастке, ремонту, программированию автоматизированных систем и роботизированного производства. Рост значения универсализации труда, ее комбинирования, проявляется тенденция уникализации труда. Увеличивается число наименований профессий, которые не имеют аналогов, требуют от работников высокой квалификации, способствуют процессу углубления их специализации. Происходят изменения в структуре квалификационного комплекса: ранее ведущим компонентом квалификации были навыки и умения, которые зависят от опыта работы, теперь же основное значение приобретают знания. В современных условиях, когда общественное производство становится более динамичным, постоянно меняются задачи производственных единиц и методы их реализации, в деятельности работников все большее значение приобретают знания современных методов решения возникающих проблем, владение результатами новейших теоретических исследований и умения реализовать их на практике. В связи с этим опыт, как компонент квалификации, может служить причиной существования стереотипов в трудовой деятельности работников, попыток старыми методами решать новые проблемы. Поэтому объективно растет часть работников, которые отличаются широтой и многообразием знаний. Растет значимость творческих способностей работников. С одной стороны, человек с развитыми творческими способностями более успешно справляется с задачами профессионального обучения, достигает значимых успехов, с другой стороны, развитые творческие способности необходимы в процессе трудовой деятельности и ее рационализации. Повышается уровень компетенции работников, изменяется их социально-профессиональный статус в связи с изменениями в численности и роли разных функциональных групп, в производственном процессе. Изменяется уровень и структура напряженности труда. Если раньше напряженность труда включала, в первую очередь, физическую нагрузку, то теперь — в основном, нервно-психическую. Поэтому интенсивный труд в современном понимании допускает высокий уровень развития психических, волевых качеств человека, отработанной общей координации движений.