Повышение эффективности деятельности учреждения «Сбербанк России»

Приоритетными остаются программы подготовки менеджеров и  руководителей - на них отводится  до 30% бюджета на обучение. Далее  следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских организаций  адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, намечается некоторый спад потребительского интереса.

Изначально программы e-learning позиционировались как более  дешевые аналоги обычных курсов. Сегодня становится очевидным, что  сэкономить за счет них непросто: внедрение e-learning предполагает серьезные затраты на компьютеры, программное обеспечение, обслуживающий персонал и техническую поддержку. Завоевав рынок, программы e-learning навсегда изменили саму структуру корпоративного обучения. Прежде всего это сказалось на организации внутренних тренингов: модель корпоративного университета, предполагающая очное посещение занятий, постепенно сменяется моделью тренингового обслуживания, согласно которой провайдеры организовывают обучение сотрудников в режиме онлайн в любое удобное для них время [11, 95].

Еще одна заметная тенденция  в мире корпоративного обучения - аутсорсинг тренинговых услуг. Тем не менее  вряд ли можно говорить о повсеместном внедрении такого варианта корпоративного обучения: аутсорсинг в полном смысле слова популярен лишь у сравнительно небольшого количества компаний, тогда как большинство предпочитает просто обращаться за помощью консалтинговых агентств и провайдеров ПО. При этом все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров (LMS), разработанные по индивидуальному заказу организаций.

Следующие несколько  лет будут целиком посвящены  повышению результативности L&D-департаментов (Learning and Development). Как следствие, на рынке  останутся только те тренинговые  компании, которые демонстрируют эффективность, добиваются результата и превосходят ожидания клиентов [13, 119].

Мировые тенденции обучения персонала в той или иной степени  проявляются и в России, а именно:

1. Растет число компаний, разработавших модели компетенций

Тенденция. Популярность моделей компетенций будет расти, как следствие - будет расти спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров. Преуспеют те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций сотрудников, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те компании, кто наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

Ситуация за рубежом. Тренинг занимает около 20% в системе  смешанного обучения, которое считается  единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются хорошей  основой для построения обучения персонала как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

Ситуация в России. По данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2011 г. более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все компании испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие осознали, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития. Полученные на тренинге навыки, замешанные на знаниях и корпоративной культуре компании, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры начинают включать в системы обучения и развития неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс - функциональными проектами и т.д.

При таком разнообразии возможностей составить комплексную  программу по развитию той или  иной компетенции заказчики испытывают две сложности при выборе тренинга или семинара у поставщиков T&D (Training and Development) услуг: не очень понятно, на развитие какой компетенции направлен конкретный тренинг, и кроме тренинга провайдерами ничего не предлагается (иногда - коучинг).

2. Программы развития  кадрового резерва (талантов) набирают обороты

Будет расти количество компаний, запускающих программы  по развитию талантов без особого внимания к их эффективности. Такая ситуация продлится столько же, сколько дефицит на рынке труда, то есть еще очень долго. Будет расти спрос на услуги по разработке таких программ. Если разработку доверят провайдеру, от него будет ожидаться создание программы не на основе того, что он может сделать в рамках этой программы сам (какие услуги он предлагает), а на основе стратегии компании-клиента, своих экспертных знаний в этом вопросе, а также здравого смысла. В реализации подобных программ преуспеют те HR- и T&D-команды, которые будут максимально просвещены в вопросах использования различных методов развития, примеров из практики других компаний, в том числе зарубежных. Сохранится спрос на обучение наставников необходимым навыкам, включая навык «коридорного» коучинга [18, 229].

Программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы  делятся на два типа по используемому  подходу:

1) таланты - это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии;

2) у каждого есть  свой талант, который нужно выявить  и применить наилучшим образом  на благо компании (за рубежом  все чаще компании используют  именно этот подход).

По данным опроса на Trainings.ru, в около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов. Российские T&D-специалисты пришли к джентльменскому соглашению, что каждая компания сама определяет, кто для нее талант, создавая свое определение. В одной компании в пул талантов включают тех, «без кого бизнес остановится», в другой - потенциальных управленцев (кадровый резерв), в третьей считают, что каждый сотрудник талантлив и задача компании этот талант определить и применить наилучшим для бизнеса и самого человека образом. В том или ином понимании таланта, компании запускают программы по их развитию.

Российские специалисты  единодушно сошлись с зарубежными  коллегами в том, что развивать  таланты нужно неформальными  методами, отводя тренингам и семинарам  минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ - менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно - в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр. [19, 115]

3. Развивается коучинг

Рост спроса будет  сдерживаться до тех пор, пока на рынке  не станет достаточного количества профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих  коучей для топ - менеджеров, их будут привозить из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет взрыв спроса на коучинг. Пройдет еще лет 5 - 7, и начнут появляться коучи из числа топ - менеджеров, сделавших успешную карьеру, достигших высот в бизнесе и подошедших к рубежу, когда есть потребность делиться своим сокровенным знанием с другими. От провайдеров будет ожидаться технологичная услуга с прогнозируемыми результатами без погружения в психотерапию.

Коучинг используется повсеместно  в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Коучинг - любимец рынка. Многие компании становятся приверженцем менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча престижно [21, 342].

Коучинг используется в  России более 10 лет (если не 15), но до сих  пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим скрипом. Происходит это по двум причинам:

1) до сих пор в  России очень мало профессиональных  коучей;

2) большое количество  непрофессиональных коучей повлияло  на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга затаились, ожидая появления профессионалов на рынке услуг.

4. Развивается дистанционное  обучение

E-learning развивается так  же бурно, как и коучинг.  Он занял прочное место в  системах обучения, лишний раз  убеждая T&D-специалистов в эффективности  смешанного обучения (blended learning). E-learning открыл дорогу новым технологиям - mobile learning, training 2.0, электронные порталы по обмену знаниями и пр.

Рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с целью экономии на масштабе. Провайдерам тренинговых услуг все чаще придется взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для выстраивания для клиента комплексных программ смешанного обучения.

Дистанционное обучение развивается так же медленно, как  коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - корпоративные онлайн – библиотеки [24, 119].

5. Обмен знаниями между  сотрудниками - фокус внимания T&D-специалистов

Будет расти спрос  на услуги профессиональных фасилитаторов, которые помогут компаниям не только провести подобные мероприятия, но и подготовить их, поставить  цели, провести четкие коммуникации перед мероприятием и после него. Кроме этого, будет расти спрос на тренинги для внутренних специалистов, которые будут выполнять роль фасилитаторов в подобных мероприятиях.

Есть такая профессия - фасилитатор. Эти люди ценятся очень высоко, так как позволяют компаниям «вытащить» из голов сотрудников ценнейшие мысли, способствуя тем самым развитию инновационности компании. Внутри компаний есть сотрудники со статусом «корпоративный фасилитатор». Их могут приглашать на различные knowledge sharing sessions (сессии по обмену знаниями) внутри компании, в различных офисах, городах или даже странах. Системы управления знаниями, как правило, находятся в ведении HR- и T&D-команд.

Фасилитатор - специалист, стимулирующий работу группы либо подгруппы при выполнении того или иного задания в процессе тренинга. Это могут быть тренер, котренер либо ассистент тренера.

Методика оценки эффективности  обучения Киркпатрика - Филипса - это  расширенная и дополненная методика оценки эффективности, разработанной Дональдом Киркпатриком. Методика Киркпатрика имеет 4 уровня оценки: 1 - реакция на обучение; 2 - обучение новым навыкам/получение новых знаний; 3 - применение в работе; 4 - бизнес-результаты. Чтобы рассчитать коэффициент ROI, Филипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты оценки 4-го уровня в материальный эквивалент. Затем полученную сумму прибыли сравнивает с затратами на программу обучения. Методика может быть использована и для подтверждения запланированного бюджета, и для оценки потенциально возможной прибыли [24, 91].

Всевозможные разновидности  сессий по обмену знаниями и опытом стали проводиться в российских компаниях все чаще. Мало кто увязывает  их в систему knowledge management, но уж точно  компании озабочены настройкой каналов обмена информацией между персоналом. Мероприятия по обмену знаниями (корпоративные конференции, рабочие группы, межфункциональные обучающие встречи, семинары внутренних экспертов, профессиональные «кружки знаний») - очень эффективные и относительно недорогие формы обучения, но их нельзя пускать на самотек. Все они требуют профессиональной фасилитации и модерации, чтобы процесс обмена знаниями достиг своей цели - взаимного обучения и развития.

6. Короткие тренинги  и выступления спикеров пользуются спросом

Тенденция. Спрос на «дискретное» обучение будет расти. Провайдеры, готовые и способные это сделать, получат сильное конкурентное преимущество. На своих корпоративных конференциях заказчики будут желать видеть известных тренеров и консультантов в формате небольшого выступления. Рынку придется отрегулировать стоимость на такую услугу, чтобы и заказчики удовлетворяли свой спрос, и тренеры видели в такой услуге выгоду.

Конкуренция между провайдерами гораздо выше, чем в России, благодаря  чему они готовы разработать тренинг в том формате, который удобен клиенту, даже если это требует больше усилий и времени. Кроме этого, среди зарубежных тренеров практикуется специализация в какой-либо теме и преподнесение ее аудитории во всевозможных форматах - от длинных многодневных тренингов, до коротких мини-семинаров и спичей на различное количество слушателей.

У представителей бизнеса  есть потребность в программах, не требующих отрыва сотрудников от работы на долгое время. Есть устойчивый спрос на такую форму обучения персонала, как однодневные тренинги, мини-тренинги «повышенной» плотности или серия коротких (возможно, на несколько часов) модулей, увязанных в одну программу. Еще одна востребованная форма - выступление тренеров, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях. Развития навыков при этом не требуется, скорее ожидается вдохновение персонала. Пока подавляющее большинство провайдеров не готовы идти на такие услуги. Причины, озвученные провайдерами, - уверенность, что за короткое время невозможно привить навык, и нежелание тратить на короткий тренинг или двухчасовое выступление столько же времени, сколько на обычную двух - трехдневную программу [27, 341].