Повышение эффективности деятельности учреждения «Сбербанк России»

7. Оценивается эффективность  обучения.

Есть кейсы оценки ROI и оплаты услуг провайдера в зависимости от достигнутых результатов после тренинга.

Будут цениться провайдеры, которые предложат в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными ответами, а также  которые будут настаивать на жесткой  привязке результатов обучения к бизнес-задачам компании-клиента. Заказчики будут подниматься на все более высокие уровни оценки эффективности обучения (3-й, 4-й).

Не оценивать эффективность  обучения стыдно. Не знать и не уметь  использовать на практике модель Киркпатрика или Филипса (или какую-либо другую) - признать свою некомпетентность как HR- или T&D-специалиста.

Все больше российских компаний начали оценивать эффективность  обучения. Не собрать обратную связь  по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, то есть почти все компании оценивают эффективность по 1-му уровню модели Киркпатрика - Филипса. Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, то есть выходят на 2-й уровень модели оценки эффективности. Есть на российском рынке кейсы подсчета возврата на инвестиции в обучение (ROI). Правда, процесс оценки программ по 3-му, 4-му и 5-му уровню идет в России тяжеловато, так как мало T&D-специалистов владеют методологией Филипса, основанной на идеях Киркпатрика и представляющей собой четкий и понятный инструментарий (что конкретно нужно делать, чтобы оценить эффективность обучения). Пока российский рынок еще активно дискутирует на тему, можно ли оценить ROI вообще, а если можно, будет ли эта оценка объективной. К сожалению, в России нет профессионально переведенных книг и работ Джека Филипса, пока редко (лишь раз в год) приезжают представители ROI Institute в Россию, чтобы рассказать об использовании различных инструментов при оценке эффективности на различных уровнях [26, 227].

8. Развитие корпоративных  университетов

Причина: повышение внимания компаний к своему имиджу как работодателя и желание систематизировать T&D-активность компании под одним «зонтиком».

От провайдеров будет  требоваться готовность сотрудничать, создавать совместные программы, кооперироваться для работы в рамках корпоративных университетов.

Развитие корпоративного обучения в некоторых компаниях  переходит на следующую ступень  после корпоративных университетов - создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, то есть находится в ведении руководителей компании. Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

После некоторого затишья  российский рынок опять заговорил  о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор - маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR-технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура - колледж, университет, академия, учебный центр. Все это суть корпоративный университет, если у него есть бренд, привязка к стратегии компании и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

9. Грамотное управление  тренинговой компанией - залог ее успеха

Несмотря на низкий входной  барьер на рынок, преуспеют только те компании, которыми управляет менеджер, а не тренер. Эффективность работы провайдера будет сильно зависеть от способности его руководителя привлекать и распределять ресурсы, четко выстраивать позиционирование компании и обеспечивать клиентам высококлассный сервис. Будет расти количество зарубежных провайдеров, выходящих на российский рынок.

Идет мощный процесс  слияний, игроки рынка укрупняются. Есть провайдеры, имеющие выручку в десятки миллионов долларов. Есть целая индустрия, обслуживающая провайдеров: компании, оказывающие консалтинговые услуги по созданию стратегий развития для провайдеров, проведению рекламных кампаний, разработке маркетинговой стратегии и т.д. Успешными компаниями управляют не тренеры [28, 119].

По результатам опроса, проведенного на Trainings.ru, основные претензии  клиентов к провайдерам касаются трех столпов, на которых строится работа поставщика услуг: сервис, качество программ (соответствие предложения запросу) и уровень тренеров. Заказчики не готовы сбрасывать со счетов ни один из этих факторов. Особенно много нареканий вызывает сервис: работа менеджеров по работе с клиентами, соблюдение сроков и обязательств, быстрота реакции, уровень презентационных, раздаточных материалов. Наступил момент, когда заказчики стали воспринимать провайдера не как коллектив тренеров, а как компанию, ожидая от нее соответствующего сервиса. Для руководителя тренинговой компании более подходит роль менеджера, а не тренера. Иначе управление компанией сильно хромает, клиенты жалуются на сервис, руководитель перегружен тренингами, так как он является ведущим тренером компании и у него нет времени управлять бизнесом [32, 208].

10. Развивается рынок  T&D-специалистов

Через 3 - 4 года рынок сгладит грань между «внешними» и «внутренними» специалистами по обучению и развитию, ротация специалистов станет привычным делом.

Есть единая профессия T&D-специалист.

В России на данный момент наблюдается дефицит менеджеров по обучению и развитию. Причин дефицита две:

1) спрос больше предложения,  так как большее количество  компаний стали уделять внимание  обучению персонала и специалистов  просто не хватает; 

2) наметился отток  специалистов на сторону провайдеров,  участились переходы внутренних HR- и T&D-специалистов в тренинговые и консалтинговые компании.

Многие эксперты отмечают значительный скачок профессионализма у специалистов в обучении и развитии. Похоже, количество черпаемых знаний переросло в качество. Нужно отметить, что уровень российских специалистов не уступает, а порой и превосходит уровень зарубежных коллег.

В ближайшее время  обучение и развитие будет сфокусировано  на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью  и изменение поведения.

Тренерам придется пройти повышение квалификации и стать в большей степени консультантами по трансформации бизнеса, способными работать во всех его сферах, понимающими его ключевые процессы, показатели и движущие факторы.

Традиционные отделы обучения будут сокращены - их размеры будут обоснованы и оценены исходя из стоимости, эффективности и способности создавать добавленную стоимость для бизнеса.

Проблемы управления производительностью и недостатка квалификации не будут передаваться в L&D и HR, а останутся в ведении линейных руководителей.

Обучение вне рабочего места будет постепенно сокращаться. Применение электронного обучения будет  расширяться вместе с внедрением интерактивных web-конференций и коучинга по телефону [34, 62].

Отделы обучения станут представлять собой центры, предоставляющие по запросу синхронные и асинхронные обучающие модули.

Применение традиционной модели обучения с использованием PowerPoint, учебных пособий и раздаточного материала сократится, и на смену  им придут карманные компьютеры, MP3, подкасты и интерактивные web-конференции.

Плагиат и незаконно  заимствованные модели станут недопустимыми. Будет продолжаться преследование  законом поставщиков услуг по обучению персонала, выдающих материал, защищенный авторским правом, за свой собственный. Онлайн-поддержка и мгновенное обновление материалов станут нормой.

L&D будут теснее связаны  с корпоративной цепочкой поставок (supply chain), обучая не только внутренних, но и внешних поставщиков и  клиентов.

Появится новая должность - менеджер по управлению знаниями и интеллектуальной собственности. Этот человек будет обеспечивать защиту любых оригинальных материалов и сохранение собственности, а также исключать возможность нарушения авторских прав, способного вовлечь компанию в судебный процесс, обеспечивать корректное форматирование всего материала, его актуальность, доступность и возможность передачи по запросу.

Для управления функцией L&D потребуются новые навыки, такие  как управление мультимедиа, решение  проблем и консультирование, хранение IT-данных, проведение мультимедийных презентаций, включая создание видео- и аудиоматериалов, управление web-камерой и другие способности сродни руководителю телевизионной студии.

Отчетность отделу оперативного управления обеспечит для L&D кросс-функциональность - осведомленность в клиентских процессах, проблемах и целях компании. В таком партнерстве L&D возьмет на себя ответственность за создание вполне измеряемых улучшений

L&D будут оцениваться  в терминах ROI (Return on Investment, возврат  на инвестиции) и созданной добавленной стоимости. Его вмешательство необязательно будет связано с обучением - оно может включать в себя перестройку бизнес-процессов, пересмотр рекрутинга, новые технологии, реструктуризацию.

Возрастет спрос на эмпирическое обучение, основанное на опыте (experiential training), связанное с программами по лидерству, управлением проектами и развитием выпускников [35, 116].

1.3 Проблемы  развития кадрового потенциала  и необходимость проведения стажировки  как программы повышения квалификации  персонала в России

Cловосочетание «зарубежные  стажировки», несомненно, способно  добавить солидности в резюме  любого специалиста. Работодатели  с интересом и благосклонностью  относятся к кадрам, имеющим сертификаты,  подтверждающие опыт работы или  обучения за границей.

Многие предприятия сами инициируют подобные выезды своего персонала для повышения производительности труда. Тем не менее остается масса вопросов о качестве подобного обучения и его дальнейшей адаптации на российском рынке.

Порой зарубежной стажировкой  называют краткосрочный ознакомительный выезд на какое-либо предприятие или теоретическое обучение за границей. И наиболее распространен первый вариант – ознакомительные поездки групп на одну - три недели, в ходе которых менеджеров в лучшем случае провозят по ряду предприятий. Цель таких стажировок – показать общую культуру производства, управления, применения тех или иных методик и инструментов.

Между тем классическая зарубежная стажировка – это длительный выезд на принимающее предприятие  с целью учебы, работы и получения дополнительного опыта. Эффективная стажировка – это выезд на срок от трех месяцев с отрывом от производства. Например, стажировка в TAСIS MTP составляет три месяца, а в американской программе SABIT – четыре-шесть месяцев. Возможны и более долгосрочные проекты – все зависит от цели и направления бизнеса.

Стажировка обычно включает в себя две-три недели занятий и адаптации, после чего специалиста направляют на предприятие, где он исполняет какие-то функции (часто это аналитика, либо установление связей с российскими партнерами, либо какие-то креативные или технологические управленческие разработки). При этом стажер имеет возможность наблюдать за тем, как реализуются современные управленческие решения.

Специалисты едины во мнении: зарубежные стажировки нужны работнику, претендующему на успех. Они дают уникальный опыт по применению на практике прогрессивных международных методик ведения бизнеса, повышают бизнес-уровень, формируют видение альтернатив. Кроме того, это абсолютно легальный способ пошпионить за «забугорным» конкурентом – он приглашает на свое предприятие, не видя в вас серьезного соперника по бизнесу. Все, что необходимо сделать, – это приехать и, превратившись в губку, впитывать информацию [36, 207].

К достоинствам получения зарубежного опыта можно отнести, во-первых, возможность узнать и понять иностранный рынок и его культуру, поработать в иной бизнес - среде, приобщиться к другим методам ведения бизнеса, увидеть на практике реализацию новейших технологических процессов. Во-вторых, зарубежная стажировка – это весьма полезное установление как внешних, так и внутренних контактов с партнерами. Кроме того, появляется реальный шанс проявить себя на деле, что может положительно отразиться на личной карьере.

Основной минус получения  подобного опыта за границей – необходимость длительного отрыва от работы. Особенно чувствительно это для руководителей или владельцев бизнеса.

Не каждый руководитель может уехать надолго от своего бизнеса, поэтому среди управленцев большей  популярностью пользуются краткосрочные выезды с целью ознакомления, установления новых контактов и получения направляющего вектора развития бизнеса. Длительные стажировки – это прерогатива молодых менеджеров или студентов: там они фактически начинают не только работать, но и зарабатывать. По мнению экспертов, молодые управленцы, прошедшие хорошую зарубежную стажировку, будут востребованы на российском рынке труда.