Построение эффективной системы оценки персонала (на примере Компании ОАО «Татнефть»)

       Метод «360 градусов» вырос из социометрических методов перекрестной оценки, предложенных Дж. Морено. Современные модификации предлагают использовать в качестве критериев оценки модели компетенций, а в обработке результатов применяются современные математические методы. И еще одно немаловажное преимущество метода «360 градусов» - оценка сотрудников и обработка данных полностью автоматизирована и не требует никаких дополнительных затрат.

       Основная цель исследования по методу «360 градусов» - это обратная связь каждому сотруднику.

       По результатам исследования каждый участник получает развернутый отчет, в котором систематизированы оценки, поставленные ему коллегами, начальниками, подчиненными - всеми, с кем ему приходится каждый день решать рабочие вопросы, описаны его достоинства и слабые стороны, даны рекомендации по развитию.

       Цель оценки по этому методу  - оценить деловые компетенции работающих сотрудников для раскрытия их потенциала и для дальнейшего построения системы обучения.

       Модель используется для решения различных задач управления персоналом:

• подбора персонала (имея модель, мы знаем, кого подбирать);
• мотивации персонала (система поощрений реализуется с учетом результатов оценки по компетенциям);
• обучения и развития персонала (оценка по компетенциям помогает выявить потребности сотрудников в обучении, а также оценить эффективность обучения); 
• управления корпоративной культурой (оценка по компетенциям выявляет расхождения между реальным и желательным для организации поведением сотрудников).

       Практическое использование методики позволит оптимизировать следующие проблемные направления в оценке персонала компании:

      1. Автоматизация системы оценки персонала и сокращение времени обработки результатов.

     Установка программы позволит с помощью регламентированного доступа каждому сотруднику в свободное время войти под своим индивидуальным паролем в программу и заполнить оценочные формы. Анализ результатов будет проведен автоматически.

     Для оптимизации срока оценки достаточно будет установить фиксированный срок для заполнения оценочных форм. Кроме того, это позволит видеть сотрудников, уклонившихся от оценки.

     По мере готовности можно будет автоматически получить сводный отчет по заданным критериям и индивидуальные отчеты об оценке на каждого сотрудника.

     2. Повышение объективности оценки персонала за счет экспертов и снижения предвзятости экспертов.

     Каждый сотрудник получит оценку всех коллег, имеющих с ним профессиональные контакты.

     Средняя оценка будет более объективна, чем самостоятельная оценка и оценка непосредственного руководителя (хотя она, безусловно, имеет приоритетное значение).

     3. Формирование портрета идеального работника на основании типичных качеств совокупности сотрудников с наибольшим штатом и упрощение системы предварительного отбора за счет системы тестов, выявляющих эти качества.

       Оценка по компетенциям полезна руководителю при приеме на работу, чтобы набрать именно свою команду, и при повышении сотрудника в должности; менеджеру по персоналу - при планировании программы обучения, карьерного роста, и обязательно при подборе. Это позволяет сократить время, затраты, сохранить ресурс времени факторов много.

       Наиболее рационально будет сделать специальную форму тестирования на сайте компании в дополнение к адресу отправки резюме в кадровую службу.

     Это позволит получать от соискателей должности помимо резюме еще и результат теста на соответствие необходимым критериям.

4. Анализ результатов  оценки работающих сотрудников  позволит более полно определить потребности сотрудника в развитии и максимально эффективно строить план индивидуального развития.

     План индивидуального развития с учетом результатов саморефлексии сотрудника будет воспринят лучше, чем план, обусловленный производственной необходимостью, и соответственно обучение даст лучшие результаты.

     Можно по результатам сделать цветные графики (например, по отделам), чтобы было видно, какие компетенции есть реально, а какие необходимо развивать. По результатам всей процедуры готовится план индивидуального развития с учетом пожеланий сотрудника (напомним, что один из разделов планирования карьеры сотрудник заполняет сам, и его пожелания согласовываются с руководством). Руководитель подразделения в дальнейшем будет отчитываться перед заместителем генерального директора по кадрам и социальному развитию о ходе обучения внутри отдела.

       Рассмотрим возможную эффективность предлагаемой методики для рассматриваемой компании.

3.3. Оценка эффективности от внедрения рекомендации

       Расчет экономической эффективности от вложений в человеческий капитал – один из самых сложных в том смысле, что весьма трудно оценить эффект в средне- и долгосрочной перспективе.

       Вместе с тем, для иллюстрации приведенных выше положений воспользуемся достаточно простыми расчетами, чтобы обосновать свою точку зрения. Разумеется, при внедрении этих предложений необходимы будут более точные расчеты с учетом текущей ситуации и точных данных по структуре кадрового состава.

         Определим показатель эффективности – что окажется для компании эффективнее в долгосрочной перспективе - формирование собственного кадрового резерва и развитие персонала, либо привлечение персонала со стороны по мере выбытия сотрудников.

         Рассматривая показатель, дадим характеристику стоимости подбора персонала через рекрутинговое агентство.

         В среднем стоимость подбора персонала составляет 3 месячных оклада сотрудника. Учитывая, что средняя заработная плата специалистов на предприятии составляет 32106 руб. подсчитаем, во сколько обойдется найм нового сотрудника на примере административно-управленческого персонала. Совокупная стоимость замены этого сотрудника составляет 32106 *3 * 1чел. = 96 318 руб.

         Приведенные цифры – условные, но они свидетельствуют, что если сотрудники на административно-управленческие должности выращиваются в коллективе путем развития персонала, то вследствие выбытия сотрудников их замещают свои сотрудники, соответственно подбор нужно вести на низовые должности, не прибегая к услугам агентств. А это обходится существенно дешевле. Экономия на подборе персонала может расходоваться на мероприятия по развитию персонала.

         Кроме того, свой сотрудник не нуждается в периоде адаптации к новой должности, во всяком случае, он у него значительно короче, чем у человека со стороны.

       Рассчитаем экономию за счет сокращения периода адаптации.

       Для этого определим расчетные параметры:

1. Сотрудник, соответствующим образом подготовленный к повышению в должности, будет приносить организации пользу в новой должности сразу. Он знает внутреннюю структуру организации, знает рынок продукции, знает своих подчиненных. Тем не менее, предположим, что период адаптации к новым функциям составит 2 недели.
2. Средний испытательный срок в новой должности составляет  3 месяца для нового специалиста, нанятого в организацию со стороны. Предположим, что в первый месяц эффективность сотрудника составит 50 %, во второй месяц - 70%, в третий – 90%. К концу третьего месяца эффективность достигнет 100%.

         Рассчитаем эффективность работы сотрудника, условно говоря, до момента, с которого он начнет отрабатывать свою новую  зарплату на 100%.

1. Для нового сотрудника:

         Фактическая эффективность (32106*50%) + (32106*70%) + (32106*90%) = 16053 + 22474 + 28895 = 67422  руб.

       Затраты организации  = 32106 *3 =  96318 руб.

       Разница составит 28896 руб. на одного сотрудника.

         При этом в расчете не учитываются начисления на заработную плату в соответствии с законодательством.

2. Для сотрудника, подготовленного в организации к повышению:

       Фактическая эффективность 32106/ 4 недели = 8026 руб. в неделю.

       (8026 * 2 недели *50%) + (8026 * 2 недели *100%) = 24078 руб. в первый месяц.

         Во второй месяц эффективность сотрудника уже будет 100%, таким образом, фактическая эффективность за 3 месяца работы составит 24078 + 32106 * 2 = 88290 руб.

       Затраты организации = 32106 *3 =  96318 руб.

       Разница составит 8028  руб. или заработную плату за 1 неделю.

         Превышение затрат на период адаптации нового сотрудника над периодом адаптации сотрудника с повышением в должности 3,6 раза.

         Приведенный расчет - условный, но он наглядно свидетельствует, что подбор персонала, максимально совпадающего с идеальным портретом работника, сформированным на основании типичных критериев по результатам оценки, позволит увеличить срок работы сотрудника в организации и избавит компанию от большого количества разного рода расходов на поиск, подбор и адаптацию персонала.

       Теперь рассчитаем затраты на реализацию методики оценки персонала по методике «360 градусов». Рассмотрим возможность проведения такой оценки с привлечением специалистов – компании Business Software Solutions.  Business Software Solutions является разработчиком своего программного комплекса для оценки персонала и имеет возможность сделать любую настройку в нем. Тем  не менее, возможен выбор иностранного поставщика этих услуг.

       Компания Business Software Solutions проводит исследования по методу 360° с использованием системы BSS AROUND. Исследования проводятся на базе сервера компании Busines Software Solutions. Оно включает в себя:

• разработку модели компетенций для организации, или адаптацию уже существующей под исследование по методу «360°»;
• консультационное сопровождение исследования, оперативное решение возникающих вопросов;
• подготовку и презентацию группового отчета по результатам исследования;
• анализ использованной в исследовании модели компетенции, подготовку и презентацию аналитического отчета.

       После проведения исследования каждый его участник получает индивидуальный отчет, в котором подробно описываются его результаты. Все данные по компетенциям и индикаторам приводятся в рейтинг-баллах, позволяющих определить, каков уровень выраженности той или иной компетенции у респондента, по сравнению с другими участниками исследования. Также в отчете даются подробные рекомендации по развитию: как максимально эффективно использовать свои сильные стороны, и как развивать в себе те качества, которые не дотягивают до нужного уровня.

       Одно из отличий отчета об исследовании «360°» от предлагаемых другими организациями является то, что в него включается не только информацию о том, как данного участника оценили его коллеги, но и о том, как он сам оценивал окружающих. Эти данные позволяют получить информацию о том, как он относится к своим коллегам, выявить предвзятость и необъективность оценок и даже подобрать тех его коллег, которые давали похожие оценки, чтобы выявить в коллективе группы людей со сходным мнением и установками по отношению к окружающим людям. Вся эта информация может служить целям выявления причин конфликтов, формирования команд исполнителей, выявления проблемных аспектов взаимоотношений в коллективе.

       Кратко охарактеризуем порядок разработки моделей компетенций. Каждая организация занимает на рынке свою нишу и решает свои индивидуальные задачи. Ситуация, в которой развивается каждая компания, - уникальна. И поэтому для каждой организации существуют свои стандарты эффективности работы сотрудников. Первый шаг при разработке модели компетенций для организации - это выделение критериев хорошей работы и хорошего исполнителя для решения тех задач, которые стоят перед компанией.

       После определения критериев эффективности компании, необходимо выяснить, как они воплощаются в работе персонала. Для этого проводятся различные оценочные мероприятия с сотрудниками компании, строятся рейтинги и проводятся интервью. Основная задача этого этапа - собрать как можно больше данных о персонале организации, чтобы получить материал для анализа.

       На этом этапе основную роль играет аналитическая работа. Собранные данные о персонале должны дать информацию о том, чем хороший, успешный сотрудник организации отличается от остальных, какие качества, навыки и способности позволяют ему успешно достигать поставленных целей.

       Разработав модель компетенций, нужно еще раз убедиться, что она отвечает задачам организации.

       Услуга компании Business Software Solutions по разработке модели компетенций включает в себя: