Построение эффективной системы оценки персонала (на примере Компании ОАО «Татнефть»)

       Компания выбирает те критерии, которые наиболее важны в данный момент для решения поставленных задач.

Организационно-техническое проектирование

       Цель этого этапа - документально закрепить разработанную систему оценки, решить все административные вопросы, разработать и утвердить нормативные документы по внедрению и проведению оценки, подготовить информационно-методические материалы, оформить необходимые изменения в распределении обязанностей и полномочий, определить объемы ответственности по управлению процессом оценки. На этом этапе необходимо ответить на вопросы:

• Какие методы и технологии будут использованы для проведения оценки, насколько они адекватны выбранным критериям;
• Как будет организован процесс оценки, какова последовательность использования тех или иных методов;
• Сколько времени будет затрачено на проведение оценочных мероприятий;
• Как будет проводиться анализ полученных данных;
• Какие информационные системы будут использованы для сбора, анализа и хранения персональной информации о сотрудниках организации;
• В каком виде будут предоставляться результаты оценки и кому;
• Как сотрудники будут информироваться об итогах оценки;
• Как будут взаимодействовать специалисты в процессе оценки.

      Необходимо разработать локальные нормативные акты: положения о внедрении и проведении оценки, список работников, подлежащих оценке, оценочные листы, план-график проведения оценки, материалы для проведения оценки.

Обучение экспертов и работа с руководителями

       В процессе подготовки экспертов из числа сотрудников компании и обучения руководителей, выступающих в качестве экспертов, необходимо выполнить следующие требования:

• при подготовке к оценочным мероприятиям у специалистов и руководителей не должно возникать вопросов при заполнении оценочных листов или анализе полученной информации;
• используемые материалы не должны допускать двусмысленного толкования или разночтения;
• у сотрудников службы управления персоналом не должно возникать сложностей с обработкой и анализом всей полученной информации;
• на каждом этапе проведения оценки необходимо фиксировать результаты для их дальнейшего анализа. По итогам предварительной оценки вносятся коррективы в оценочные процедуры.

       Для анализа процедуры и методов оценки используют обратную связь – беседы с оцениваемыми и специалистами, входящими в состав рабочей группы, проводят анализ материалов, позволяющих получить обратную связь по процессам и методам проведения. На основании проведенного анализа полученных данных проводится коррекция методов, технологий работы, утверждается система оценки, подкрепленная соответствующими регламентами.

       Оценка персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение оценки - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

       Существует множество методик проведения оценки. Наряду с традиционной системой оценки, когда людей оценивает непосредственный руководитель, могут быть применены и другие варианты - например, методика «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы.

       Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.

       Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника. Методика не оценивает конкретные результаты его работы. Поэтому её могут применять в дополнение традиционной системе оценки. Причем «360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и - что гораздо ценнее - как именно они проявляются в работе. Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах оценки.

       Раньше при оценке персонала опирались на навыки, которые можно измерить и развить. Навыки существенно отличаются от компетенций в том, что навыки развиваются быстрее, чем компетенции. Компетенции либо есть у человека, либо нет, развить их можно только, если человек обучаем, и видит необходимость развития. При этом не все компетенции можно развить, например, такую компетенцию, как творческий подход к решению проблемы, развить можно не всегда. Если у человека в детстве не было творческого подхода, то развить его в 25,30,40 лет – просто нереально…

       Главный принцип этой системы оценки: разграничение понятий компетенция и компетентность.

       Компетентность - это профессиональные навыки человека.

       Компетенции - это качества сотрудника, необходимые ему для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции.

       Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В этом преимущество «360 градусов» перед другими популярными методиками.

       Технология оценки во многом определяется целями компании. От этого зависит, в частности, кто выбирает оценщиков (сам оцениваемый или его руководитель), кто получает доступ к результатам и, в конце концов, как они скажутся на сотрудниках. Большинство западных компаний проводят «360 градусов » для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва и т. п., то есть вся процедура построена довольно демократично. В российских компаниях такой свободы меньше.

       Основной вопрос, который должна решить компания: по каким критериям оценивать сотрудников? Ведь для программиста критерии одни, а для PR-менеджера совсем другие. Обычно для каждой должности составляют список профессиональных и личностных компетенций (например, инициативность, лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки и т. д.). Всего насчитывается более 200 компетенций, из них 30-40 – базовые, но выбрать нужно лишь 10-12 наиболее важных для данной должности.

       Оценить на глазок, насколько человек инициативен или дисциплинирован, сложно. Поэтому все качества нужно прописать на конкретных поведенческих примерах. Выглядеть это может следующим образом. Допустим, компания хочет оценить, как у сотрудников обстоят дела с таким качеством, как «планирование и организация бизнеса». Оценщику предложат поставить определенный балл напротив пяти-семи утверждений, описывающих ситуации, где это качество проявляется: 

• «эффективно использует имеющиеся ресурсы»;
• «определяет области риска и предпринимает действия, направленные на их минимизацию»;
• «использует идеи, пожелания коллег при формировании плана работы»;
• «эффективно распределяет работу, исходя из имеющихся ресурсов» и т. п.

       Баллы ставятся не наугад, а по системе, принятой в компании. В большинстве случаев используется шкала от 1 до 5.

       Обработка данных, как правило, происходит с помощью методов математической статистики - вычисляются средние данные, разброс оценок; средний балл подчиненных, коллег и руководителя сравнивается с самооценкой работника. Но с получением всех этих цифр и отчетов процесс оценки не заканчивается. Завершающий этап - обязательная беседа с сотрудником, доведение до него результатов, составление индивидуального плана развития.

       Чтобы провести качественную проверку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа. Вторая проблема скорее организационная. Дело в том, что провести процедуру аттестации большого количества сотрудников с помощью бумажных бланков невозможно, потребуются серьезные усилия и временные затраты. Облегчить работу менеджерам по персоналу могут автоматизированные системы, разработанные специально для проведения оценки «360 градусов».

       Во многих международных компаниях «360 градусов» - уже привычный метод работы с персоналом, и у сотрудников не возникает вопросов, что это такое и зачем это нужно.

Рассмотрим некоторые особенности проведения оценки методом «360 градусов». Как уже упоминалось, для получения качественной оценки персонала данным методом актуальным является правильно разработать компетенции для каждой отдельно взятой должности. Рассмотрим возможные критерии для оценки персонала предприятия.

Как правило, компетенции для менеджера  и специалиста следующие:

• Внимание к деталям;
• Ответственность;
• Ориентация на результат;
• Анализ и решение проблем;
• Планирование и организованность;
• Коммуникабельность;
• Оказание влияние;
• Самостоятельность;
• Самоконтроль;
• Обучаемость.

Этапы построения компетенций представлен на рисунке 1.

 

Рис. 6   Этапы построения компетенций

     

 Успешные модели компетенций:

       Точны:

• Не содержат пробелов в перечне функциональных или личностных компетенций, необходимых для эффективной деятельности;
• Не содержат лишних компетенций;
• Описания компетенций и поведенческих индикаторов чёткие и лаконичные;
• Индикаторы основаны на реальных поведенческих проявлениях.

Приемлемы:

• Модели соответствуют опыту и навыкам тех, кто будет их использовать;
• Те, кто использует модели компетенций, отчётливо представляют пользу от их применения;
• Метод создания модели понятен всем и обоснован.

Доступны:

• Легки в использовании;
• Определения и описания представлены чётко;
• Приемлемая степень детализации;
• Сопровождаются инструкциями или обучением, поясняющими как использовать данные модели.

       При аттестации персонала важным является установление итоговой оценки. Итоговая оценка - это не среднее арифметическое между оценкой за развитие компетенций и оценкой за достижение поставленных целей и стандартов. Это общая оценка уровня исполнения стратегии компании сотрудником и включает в себя:

• Оценку за развитие компетенций;
• Оценку за достижение поставленных целей и/или стандартов;
• Оценка за дисциплинированность, выполнение локальных нормативных актов, должностной инструкции, разовых поручений руководителя.

      При выставлении итоговой аттестационной оценки можно пользоваться предложенной матрицей (рис. 7):

Рис. 7 Матрица итоговой аттестационной оценки

 

       Итоговая оценка уровня исполнения стратегии сотрудником является отражением результатов, достигнутых сотрудником за отчетный период, качества выполнения им обязанностей и уровня развития его корпоративных и функциональных компетенций. Итоговая оценка используется для выдвижения сотрудника в кадровый резерв компании и решения вопроса об изменения его оклада по итогам годовой оценки.

       Представляется, что внедрение в кадровую практику методики «360 градусов» позволит компании решить следующие задачи: "Во-первых, получить объективную и разноплановую оценку деятельности сотрудников и менеджеров. Во-вторых, выявить потребности в обучении и развитии персонала и обеспечить компанию кадровым резервом и, наконец, выявлять проблемы и скрытые конфликты, быть в курсе настроений в коллективе.

3.2. Предложения  по практическому использованию  методики

       Исследование по методу «360 градусов» - это перекрестная оценка эффективности сотрудников организации.

       Основная его цель - получить объективную информацию о профессионализме и компетентности сотрудников компании от тех, кто непосредственно с ними связан - начальников, подчиненных, коллег. Сотруднику предлагается ответить на вопросы о себе и своих коллегах и оценить профессиональные и личные качества каждого по нескольким критериям.