Построение эффективной системы оценки персонала (на примере Компании ОАО «Татнефть»)

      Рис. 4  Структура персонала по возрасту, %

       С целью повышения эффективности и прозрачности управленческих решений, сокращения затрат на выполнение учетных функций, повышения точности и полноты анализа информации в области управления персоналом внедрена автоматизированная система управления персоналом на базе модулей SAP. Использование единой базы данных по персоналу Компании, сформированной в рамках проекта, способствует принятию оптимальных решений за счет получения своевременного доступа к необходимой информации.

       Проект охватывает практически все направления в работе с персоналом: планирование и прием работников, корпоративное обучение и аттестацию персонала, формирование кадрового резерва и управление карьерой, управление вознаграждениями, ротацию и др. Система интегрирована с остальными SAP-решениями, поддерживающими процессы управления основным производством, имуществом и т.д.

       В 2010 году система управления персоналом в части кадрового администрирования внедрена во всех структурных подразделениях Компании. Информационная база содержит данные по 20 тыс. работников.

2.3. Характеристика  системы оценки и развития персонала

       Рассмотрим систему оценки персонала.

       Оценка персонала  проводится для работников, проработавших  в Компании не менее

одного года.

      Оценка деятельности сотрудников направлена на решение следующих задач:

• определение уровня профессионализма работника и его соответствия требованиями выполняемой работы;
• присвоение очередного квалификационного разряда (класса, категории);
• повышение ответственности и исполнительской дисциплины работников;
• совершенствование управления человеческими ресурсами (УЧР);
• стимулирование развития профессионализма и личностного роста работников;
• оценка потенциала работников и определение кандидатов в состав кадрового резерва;
• выявление потребностей в обучении персонала.

       Система оценки деятельности сотрудника строится следующим образом:

       Непосредственный руководитель на каждого работника, подлежащего оценки, не менее чем за 20 дней до начала ее проведения подготавливает и направляет в ОК представление, а также заполненный работником опросный лист. Оценка проводится в присутствии оцениваемого работника и его непосредственного руководителя.  Комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает оцениваемого работника и его непосредственного руководителя. Комиссия оценивает деятельность, уровень профессионализма и квалификации, личностные и деловые качества оцениваемого работника.  По результатам оценки работника комиссия  дает следующую оценку деятельности работника:

• «соответствует занимаемой должности»;
• «соответствует занимаемой должности условно» (в этом случае комиссия  указывает условия достижения соответствия и устанавливает срок повторной оценкой, но не ранее шести месяцев со дня аттестации);
• «не соответствует занимаемой должности».

       Комиссия  может  вынести заключение в виде  рекомендации относительно:

• продвижения работника,
• отнесения к тому или иному разряду оплаты труда,
• перевода работника на другую работу, более соответствующую уровню его профессионализма,
• включения в состав кадрового резерва и др.

       Существующая система оценки предусматривает оценку результатов работы (выполнение планов работ с учетом сроков и качества, объем и качество выполнения должностных обязанностей). Такие направления, как  оценка достижение поставленных целей, квалификации (соотнесение уровня знаний, навыков и опыта с эталонным или нормативным уровнем) не охвачены. В реальной жизни необходимо обеспечить совместное использование как оценки потенциала, знаний и отношений, так и результатов работы сотрудников и подразделений. К тому же, модель компетенций не всегда в полной мере соответствовала содержанию работы сотрудников, что снижало ценность проводимой оценки. Анализ процесса внедрения системы выявил недостаточную информационную поддержку системы внутри Компании, не было проведено обучение руководителей проведению оценки. Также необходимо подчеркнуть, что основным негативным моментом такой оценки, как уже отмечалось выше, является предвзятость оценок обеих сторон.

       В 2010г.  по результатам оценки персонала была проведена актуализация состава действующего и перспективного резервов на замещение  руководителей и специалистов   компании «Татнефть».

Проанализируем проводимую в Компании работу по развитию персонала.

В 2010 году в ОАО «Татнефть» продолжено совершенствование системы непрерывного профессионального образования, включающее подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, руководителей  среднего звена и высшего менеджерского состава.

Подготовка рабочих, в том числе  по профессиям, связанным с обслуживанием, эксплуатацией опасных производственных объектов, осуществляется в Негосударственном  образовательном учреждении «Центр подготовки кадров ОАО «Татнефть», обладающем современной материально-технической базой и богатейшим опытом обучения. Центр осуществляет подготовку по 273 профессиям, в том числе по 140 – подконтрольным Ростехнадзору Российской Федерации.

Подготовка и повышение квалификации специалистов осуществляются в профильных образовательных учреждениях: в НОУ ДПО «Институт нефтегазового бизнеса», Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина, Институте повышения квалификации Минэнерго Российской Федерации, Уфимском государственном нефтяном техническом университете, Казанском государственном университете им. В.И.Ульянова-Ленина, Казанском государственном финансово-экономическом институте, Альметьевском государственном нефтяном институте и др.

В 2010 году профессиональную подготовку и повышение квалификации прошли 13 833 сотрудника  Компании, из них 8 519 – рабочих, 5 314  - руководителей и специалистов.

Средства, направленные на обучение персонала, Компания рассматривает  как инвестиции в «человеческий капитал», которые  обеспечат конкурентное преимущество и устойчивое развитие в будущем. В 2010 году на эти цели направлено 93,8 млн. рублей.

Рис. 5  Среднегодовое количество часов обучения, приходящееся на одного обученного работника ОАО «Татнефть» (час)

 

Принято в структурные подразделения  ОАО «Татнефть» 467 выпускников в  т.ч:

 АГНИ – 163 чел.;                     

 КФУ – 74 чел.;  

 КГТУ им. Туполева – 8 чел.;  

 КГТУ им. Кирова – 79 чел.;

 УГНТУ – 7 чел.;

 АПТ – 22;

ЛНТ - 28;     

          БМТ – 13

Несмотря на общее благополучие, как и в системе управления персонала (мотивация, развитие и прочее), существует тревожный звонок в виде увеличения текучести персонала и перманентных проблем с наймом персонала. Эта проблема остается актуальной для компании уже ряд лет.

Варианту решения этих вопросов и посвящена третья глава настоящей  работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III. МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

КОМПАНИИ «ТАТНЕФТЬ»

3.1. Рекомендации по проведению оценки персонала

      Как представляется, модернизация системы оценки персонала, которая будет рассмотрена ниже, позволит решить следующие задачи:

1. Автоматизировать систему оценки персонала и сократить время обработки результатов.
2. Повысить объективность оценки персонала за счёт экспертов и снизить предвзятость.
3. Сформировать портрет идеального работника на основании типичных качеств совокупности сотрудников с наибольшим сроком работы в компании (носителей корпоративной культуры) и упростить систему предварительного отбора за счет системы тестов, выявляющих эти качества.
4. Более полно определить потребности сотрудника в развитии и максимально эффективно строить план индивидуального развития или не делать его вообще, если сотрудник к нему не стремится, но ценен на своем месте.

       Надо сказать, что в иностранных компаниях практика оценки персонала с использованием разных методик существует давно. Периодически раз в полгода или раз в год, в зависимости от динамики развития компании, проводятся подобные мероприятия. Такая работа позволяет сотрудникам задуматься о том, чего они хотят, при этом у сотрудников появляется и лояльность к компании – одна из компетенций, которая очень важна в настоящее время. Люди начинают размышлять, чем они могут быть полезны и соотносить свои интересы с интересами компании.

       Динамичное развитие Компании вынуждает руководство отслеживать и анализировать действующую систему оценки персонала. С целью корректировки выявленных недостатков необходимо пересмотреть и внедрить новую систему оценки.

       Перед началом внедрения системы оценки определяется состав рабочей группы, составляется план мероприятий. В состав рабочей группы должны входить не только сотрудники службы управления персоналом, но и специалисты по основным направлениям деятельности организации, а также руководители различных уровней. При необходимости в состав рабочей группы вводятся внешние консультанты с опытом разработки систем оценки и проведения оценочных мероприятий. Должно быть четким понимание следующих моментов:

• Задачи по развитию компании на ближайшее время;
• Результаты, которые ждет руководство компании от внедрения системы оценки;
• Преодоление сопротивления;
• Информирование.

Определение целей  оценки, выработка политики проведения оценки персонала

       Внедрение системы оценки является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы руководителей организации и работников. Необходимо разработать комплексное видение системы оценки персонала, ответив на вопросы:

• Для чего проводится оценка;
• Что   оценивается:   результаты   труда,   профессиональный   уровень,   выполнение должностных обязанностей, поведение и т. д.;
• Каким требованиям должна отвечать система оценки персонала;
• Как и кем будут использованы результаты оценки;
• Кто участвует в проведении оценки, какова роль каждого участника;
• Какова практическая выгода внедрения системы оценки.

Определение критериев  оценки

       Результатом данного этапа должна стать выработка четких, согласованных критериев оценки персонала и утверждение соответствующей системы ее методов. В контексте разработки системы оценки критерии являются ключевым звеном. Если на этом этапе допущены ошибки, сотрудники будут жаловаться на неадекватность оценки. Как следствие - она превратится в формальную процедуру, лишенную практической пользы. Для формулирования критериев проводится предварительный анализ информации о сотрудниках компании в соответствии с целями и задачами оценки.

       Разработаны следующие критерии:

1. Результативность

1.1. Должностная обязанность 1

1.2. Должностная обязанность 2

1.3. Должностная обязанность 3

2. Профессиональные  компетенции

2.1. Профессиональные знания, необходимые  для успешного выполнения должностных  обязанностей

2.2. Навыки решения типовых производственных  задач

2.3. Знание и понимание организационных  требований и норм

2.4. Владение смежными областями

2.5. Управленческий потенциал (для руководителей)

3. Корпоративные  компетенции

3.1. Инициативность, направленность на активный поиск решений - внутреннее побуждение брать на себя инициативу в каких-либо действиях, выступать с собственными идеями, способность и стремление искать и использовать новые подходы для оптимизации и совершенствования процесса и результатов деятельности, способность находить и предлагать свежие и оригинальные решения профессиональных задач.

3.2. Способность к адаптации, психологическая выносливость - способность адаптироваться к меняющимся требованиям и условиям, готовность внесения корректировок в привычный ход работы, способность продолжать эффективно работать в трудной ситуации, сохранение работоспособности и контроля над собой в различных ситуациях, способность выдерживать высокий уровень нагрузки, способность без срывов выполнять определенный объем работы в заданное время.

3.3. Гибкость, навыки межличностного взаимодействия – взаимодействие с другими работниками для решения задач, стоящих перед подразделением и компанией в целом, способность решить вопрос, не вступая в межличностный конфликт, умение работать в коллективе.

3.4. Лидерство - обладание лидерскими качествами, уверенность в себе, энергичность, коммуникабельность, готовность брать на себя ответственность, способность мотивировать.

3.5. Стремление к росту, самосовершенствованию - стремление к развитию, самообразование, повышение квалификации, расширение профессионального кругозора, высокая мотивация, увлеченность делом, стремление добиваться наилучших результатов, исправлять ошибки.