Построение эффективной системы оценки персонала (на примере Компании ОАО «Татнефть»)

Используемые перечни качеств  слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам.

Оценка на основе анализа  труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества персонала требованиям технологии производства. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки. В качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами) в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Результатом является информация о том, в каких ситуациях работник действовал более эффективно, в каких - менее эффективно.

Для организации  эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

- установить  стандарты результативности труда  для каждого рабочего места  и критерии ее оценки;

- выработать  политику проведения оценок результативности  труда (когда, как часто и  кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить  в обязанность лицам, проводящим  оценку, собирать данные о результативности  труда;

- обсудить  оценку с работником;

- принять  решение и документировать оценку.¹²

Этапы оценки персонала на конкретном рабочем месте предполагают:

- описание  функций;

- определение  требований;

- оценку  по факторам (конкретного исполнителя);

- расчет  общей оценки;

- сопоставление  со стандартом;

- оценку  уровня сотрудника;

- доведение  результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки персонала  были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим  требованиям:

- используемые  критерии должны быть понятны  исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты  оценки должны быть связаны  с системой поощрения;

- система  оценки должна соответствовать  ситуационному контексту.¹³

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

Детальная оценка уровня квалификации работников проводится по следующим параметрам:

• наличие понятийного аппарата в предметной области (стратегия, маркетинг, логистика, финансы, управление и т.д.);
• объем знаний о составе и содержании типовых задач в своих и смежных областях деятельности;
• опыт выполнения типовых задач и решения нестандартных задач;
• навыки взаимодействия с сотрудниками других отделов, репутация;
• отношение к выполняемой работе, предприятию, сотрудникам;
• отношение к целям предприятия и высшему руководству;
• способность к усвоению новой информации, приобретению опыта.

Рассмотренные методы оценки являют собой только малую часть всех наработок, сделанных специалистами по управлению персоналом, психологами и социологами. Вместе с тем представленный обзор позволяет определить некоторую базу для непосредственной разработки методики по оценке персонала, которую предполагается разработать.

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ КАДРОВОГО СОСТОЯНИЯ И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «ТАТНЕФТЬ»

2.1. Краткая  характеристика Компании

ОАО «Татнефть» является международно-признанной публичной компанией.

Основная деятельность Компании осуществляется на территории Российской  Федерации, ряд бизнес-проектов ведется на зарубежных территориях. Структура компании предоставлена в Приложении 1.

Миссия Компании

      Укрепление статуса международно-признанной, финансово-устойчивой   компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных    производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности.

      Стратегические инициативы и задачи Компании

•   повышение стоимости акционерного капитала. 
• обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности.
• стабилизация объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых

лицензионных месторождениях и  активное освоение новых месторождений, в том числе высоковязкой и  трудноизвлекаемой нефти на территории Республики Татарстан.

• расширение ресурсной базы за пределами Республики Татарстан и Российской

Федерации.

• увеличение объемов производства и реализации готовых видов продукции высокой

конкурентоспособности за счет развития  нефтеперерабатывающих и нефтехимических

производств.

• формирование и реализация инновационно-направленной  инженерно-технической

политики.

• обеспечение высокого уровня корпоративной социальной и экологической ответственности.

      Бизнес-сегменты и направления деятельности  «Татнефть»

      Акции ОАО «Татнефть» входят в группу наиболее востребованных на ведущих российских фондовых площадках: Лондонской фондовой бирже и в германской системе группы Дойче Бурс АГ.

Компания реализует стратегию  вертикальной интеграции  и представляет Группу

на основе бизнес-сегментов:

• разведка и нефтегазодобыча;
• переработка и реализация нефти и нефтегазопродуктов;
• нефтехимия.

      Бизнес-сегменты представляют отдельные направления операционной деятельности Компании, по которым принимаются стратегические инвестиционные решения и определяются показатели эффективности. Управление внутри бизнес-сегментов распределено по секторам.

       Бизнес-сегмент разведки и нефтегазодобычи включает сектора: геологию,

разработку месторождений и  нефтегазодобычу.

       Сегмент переработки и реализации нефти включает нефтегазопереработку, реализацию нефти и нефтегазопродуктов, а также реализацию нефтепродуктов через розничную сеть.

       Нефтехимический сегмент включает производство и реализацию нефтехимического сырья и готовой продукции.

       В настоящее время Компания начала развивать бизнес-направление теплоэнергетики.

       Направления деятельности, сопровождающие основной бизнес: обеспечение основного производства, научные исследования и инновационные разработки, а также социальная и иная деятельность.

       Управление бизнесом Компании строится на основе эффективного использования всех видов корпоративных ресурсов, оптимизации управленческих и производственных

процессов, ответственного и взвешенного  подхода к принимаемым решениям.

 

2.2. Анализ системы  управления персоналом

Приоритетными направлениями кадровой политики компании являются:

• подбор кадров, аттестация и кадровый резерв;
• корпоративное развитие и обучение сотрудников;
• стандартизация и развитие кадровых служб.

       Развитие кадровых  служб планируется исходя из  философии «8 принципов управления».

1. Преданность делу, максимальные задачи;
2. Ориентация на действие;
3. Самостоятельность и предприимчивость;
4. Главная ценность-Люди;
5. Постоянная связь с жизнью;
6. Точность информации в главном;
7. Борьба с уравниловкой;
8. Свобода и жёсткость одновременно.

      В течение 2-х  лет были проведены оценочные  мероприятия, подготовлены сотрудники, которые могут проводить или  организовывать оценочные процедуры  самостоятельно.

      Оценка – часть  процесса формирования кадрового  резерва, и заниматься этими  вопросами нужно ежегодно и  тщательно. 

      Для  упрощения описания работы с персоналом компании и учитывая ограниченные рамки дипломной работы, проанализируем систему управления персоналом.

      В 2010 году среднесписочная численность работников ОАО «Татнефть» составила 21 292 человека. Снижение численности работников по сравнению с предыдущим годом связано с реструктуризацией производства, выводом непрофильных видов деятельности и созданием самостоятельных сервисных предприятий.

       Таблица  4

Структура и численность  персонала Компании

	01.01.2010 (чел.)	01.01.2011 (чел.)	Абсолютное отклонение	Изменение 2010г. к 2009г., %
Списочная численность	22023	21530	-493	97
руководители	2803	2724	-79	97
специалисты	5023	4900	-123	97
служащие	80	85	5	106
рабочие	14117	13821	-296	97

 

       Анализ качественного  состава работников Компании  выявил достаточно высокий уровень  профессиональной подготовки персонала.  Из 21 530 человек 14335 являются дипломированными  специалистами:

• 8454 работника имеют высшее образование;

• 5881 работников – среднее профессиональное образование.

Данные по образованию сотрудников  предоставлены в таблице 5.

      Таблица 5

Структура образования  сотрудников

	01.01.2010	01.01.2011	Абсолютное отклонение	Изменение 2010г. к2009г.,%
Списочная численность	22023	21530	-493	97
высшее	8166	8454	288	103
средне- профессиональное	4946	5881	935	118
среднее общее	8808	7107	-1701	80
незаконченное среднее	103	88	-15	85

 

 

 

       Рис.1 Динамика структуры персонала по уровню образования, %

 

 

Зафиксирован заметный рост доли работников, имеющих высшее образование. Это связано с перераспределением качественного состава работников в результате реструктуризации.

Рис. 2  Динамика текучести  кадров, %

      На протяжении шести лет с 2005 года уровень текучести кадров удерживается в пределах норматива (5 – 7%). В 2009 году уровень текучести снизился до 3,7%.

       В ОАО «Татнефть» установлен единый порядок приема персонала на работу. Преимущественным правом на замещение вакансий обладают работники Компании, которые по своим характеристикам соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам. При найме персонала предпочтение отдается местным жителям, имеющим соответствующую квалификацию и практический опыт. Доля сотрудников из местного населения в основных регионах деятельности составляет около 100%.

 

 

Рис.3  Возрастной состав сотрудников ОАО «Татнефть», (%)

    

  Структура персонала  по возрасту с 2005 года по 2010 год не претерпевала значительных изменений. Стабильность возрастной структуры персонала обеспечивается естественным притоком молодых кадров.