Построение эффективной системы оценки персонала (на примере Компании ОАО «Татнефть»)

• оптимизация организационной структуры;
• совершенствование и изменение системы управления;
• диагностика и построение систем материального стимулирования;
• обоснованное, системное обучение персонала;
• формирование кадрового резерва;
• отбор кандидатов при приеме на работу;
• планирование карьеры сотрудников;
• контроль эффективности персонала.

Цели оценки для сотрудника:

• Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
• Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
• Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника³

Основные  подходы к оценке персонала:

1. Оценка  результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающая множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка  поведения (по критериям, связанным  с исполняемой деятельностью). Наибольшая  проблема - отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги  успешности (по ряду шкал, отражающих  поведенческие измерения или  измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры  ранжирования, дающие возможность  установить различия между рядом  лиц (по одному или ряду показателей). Однако использование прямых рейтингов может давать ложные (субъективные) результаты. ⁴

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

• комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
• коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
• самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
• использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Оценка персонала – более  широкое понятие, чем аттестация. Под оценкой персонала мы будем понимать два основных ее вида: оценку деятельности сотрудников за определенный период и оценку потенциала сотрудников.

Под оценкой деятельности мы будем  понимать оценку полноты и качества выполнения сотрудником своих  обязанностей и функций за определенный период времени.

Под оценкой потенциала сотрудника будем понимать мероприятия, направленные на прогнозирование успешности будущей  деятельности сотрудника в определенной должности и возможного его использования  на других позициях организации. Предметом оценки в данном случае является личность сотрудника, насколько он в силу своего характера способен эффективно работать на разных должностях внутри компании. Методы оценки потенциала применяются в основном при внешнем и внутреннем найме на вакантную должность.

Особое внимание обращается на соответствие системы оценки другим направлениям кадрового менеджмента – системе  компенсаций, планированию карьеры, профессиональному  обучению и т. д. Для получения  точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены, "вживлены" в текущее управление.

Для придания оценке максимальной объективности, необходимо использовать все имеющиеся  в арсенале служб персонала методики и технологии, чтобы оценить сотрудника по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

Методы оценки, при которых сотрудников  оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы характеризуются следующим:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций  традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Это обусловило появление новых, нетрадиционных методов оценки, которые имеют следующие характеристики:⁵

• новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
• во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Рассмотрим  последовательно некоторые методы оценки персонала.

Количественные методы оценки

Метод стандартных  оценок

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок.

При использовании этого метода разрабатывается формализованный  оценочный лист. Руководители подразделений  в определенный период  времени  в соответствии с Положением об оценке, заполняют эту форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по стандартной шкале.

Таблица 1.

Форма оценочного листа

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в  работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать  планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать  работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать  с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка: П (превосходно)     О (отлично)     Х (хорошо)     НО (ниже ожидаемого)    Н (неудовлетворительно)   Комментарии:

 

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие оценки всех сотрудников.⁶

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, оценку проводит один человек – руководитель соответствующего подразделения, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным.

Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется с привлечением специалиста по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Экспертные оценки

При разработке процедур оценки персонала организации  в программу исследования нередко  включается метод экспертной оценки. Видимая простота в использовании  и очевидная информативность  делают данный метод популярным диагностическим  средством. Однако, как и любой другой метод в рамках оценочных процедур, экспертная оценка имеет ряд специфических особенностей реализации и проблем в применении.

Зачастую персонал организации  недостаточно подготовлен к оценке, то есть недостаточно информирован о  ее целях и задачах, процедурах и вероятных последствиях, не уверен в целесообразности оценки, опасается необъективности и негативных последствий, рассматривает ее как попытку давления со стороны руководства. В этом случае любое активное участие со стороны сотрудников организации в этой процедуре будет восприниматься ими как неприятная необходимость. Многие сотрудники будут пытаться в той или иной форме (формально или фактически) уклониться от участия. Если экспертная оценка проводится открыто или эксперты не уверены в анонимности своих оценок, они могут опасаться неадекватной реакции оцениваемых на их неблагоприятные оценки.⁷

К факторам, наиболее влияющим на эффективность  использования метода экспертных оценок, можно отнести:

• социально-психологический климат в коллективе и уровень доверия к руководителю;
• восприятие коллективом оценочных процедур;
• уровень доверия и оценку профессиональной компетентности психолога (лица, проводящего оценку);
• интеллектуальный и культурный уровень, психологическую и профессиональную грамотность экспертов;
• субъективизм и колебания мнения экспертов (последний поступок резко меняет мнение);
• организацию проведения исследования.

Таким образом, использование экспертных оценок в качестве диагностического метода целесообразно при соблюдении следующих условий:

• доверие коллектива к руководителю как к лицу, принимающему решение о проведении оценки, доверие к его решениям;
• информированность персонала о целях, процедурах и возможных последствиях использования метода экспертной оценки; понимание целесообразности проведения оценочных процедур в целом и лояльное отношение к ним; уверенность в целесообразном использовании результатов;
• отсутствие эмоциональной напряженности и текущих конфликтов в отношениях между потенциальными оцениваемыми и экспертами;
• положительная или нейтральная оценка участниками исследования личности и профессиональных качеств лица, проводящего исследование;
• наличие у экспертов установки на добросовестную и объективную оценку, понимание экспертами содержания оцениваемых качеств, готовность экспертов контролировать свои эмоции в отношении оцениваемых и критично относиться к собственным выносимым оценкам, владение процедурой оценки;
• подбор оптимальной процедуры исследования, обеспечивающей строгость и объективность процедуры и в то же время учитывающей особенности организации-клиента. ⁸

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1. способность организовывать и планировать труд;
2. профессиональная компетентность;
3. сознание ответственности за выполняемую работу;
4. контактность и коммуникабельность;
5. способность к нововведениям;
6. трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":