Перспективне планування на підприємстві

              2 - оцінюється «сила бізнесу» або конкурентна позиція за аналогічною процедурою (пункт 1). У результаті отримують зважену оцінку (рейтинг) конкурентної позиції.

Оцінений конкурентної позиції СГП 1

3 - всі підрозділи корпоративного портфеля, які були досліджені на попередньому етапі, позиціонують по їх параметрам у матриці, яка буде відображати стан корпоративного портфеля;

4 - аналіз корпоративного портфеля вважається завершеним, коли поточний стан проектується на майбутнє. Для цього слід оцінити вплив прогнозованих змін зовнішнього середовища на майбутню привабливість галузі, а внутрішнього середовища - на майбутню конкурентну позицію СХП.

              Т.ч. управлінці повинні з'ясувати:

- Чи буде в майбутньому поліпшення стану корпоративного портфеля;

- Чи є розрив між його прогнозованим і бажаним станом. Якщо розрив є, то слід переглянути прийняті стратегії.

              Умовно матрицю можна розбити на 3 зони:

- Зона А (квадрати 1, 2, 4);

- Зона Б (квадрати 3, 5, 7);

                            - Зона В (квадрати 6, 8, 9)

              Зона А відповідає позиції збільшення інвестицій.

              Зона Б відповідає позиції підтримки інвестицій на колишньому рівні.

Зона В відповідає позиції скорочення (зупинення) інвестицій.

Конкретно кожна клітина матриці відповідає прийняттю стратегічних рішень, а саме:

              1 - агресивне зростання, збільшення інвестицій, пошук шляхів підтримки конкурентної позиції;

2 - виборчий зростання, слід провести оцінку потенціалу СХП для можливості підтримки лідерства через сегментування;

              3 - стабілізація - пошук ніш, розгляд варіантів придбань без збільшення потоку інвестицій, планове скорочення;

4 - виборчий зріст - пошук сегментів зростання, контрольовані інвестиції для підтримки позиції на ринку;

              5 - скорочення асортименту, підтримку інвестицій з подальшим їх зниженням, скорочення окремих напрямів діяльності;

6 - відповідає стратегії «збору врожаю» з подальшим можливим відходом з ринку;

7 - стабілізація інвестицій, пошук ніш на ринку, планові скорочення;

              8 - слабка позиція з середньою привабливістю галузі, передбачає пошук ніш або варіантів виходу з ринку («збір урожаю»);

9 - відповідає стратегії виходу з ринку (ліквідації) - припинення інвестицій.

              У нашому прикладі для розглянутого СХП прийнятна стратегія виборчого зростання для збереження лідерства через пошук найбільш сприятливих сегментів.

Незважаючи на переваги матриці McKinsey в порівнянні з матрицею BKG (вона більш детальна, використовує більшу кількість параметрів), наявність експертних оцінок накладає певну суб'єктивність на прийняті стратегічні рішення.

              Недоліки матриці McKinsey:

1 - існують складності обліку ринкових відносин, дуже велика кількість чинників, які складно виміряти;

                            2 - суб'єктивність оцінки позиції СГП;

3 - дуже загальний характер рекомендацій, з яких складно вибрати конкретну стратегію.

5.Вибір стратегії відповідно до матрицею життєвого циклу (ADL)

Матриця життєвого циклу (групи ADL) використовує підхід з позицій життєвого циклу і конкурентної позиції бізнес-одиниць, відповідно до яких розглядаються 4 фази життєвого циклу, а саме: народження, зростання,зрілість і спад і 5 (6) позицій бізнесу:

                            1 - ведуча (домінуюча);

                            2 - сильна;

3 - сприятлива (помітна);

4 - міцна;

                            5 - слабка;

                            6 - нежиттєздатна.

              Співвідношення 4 фаз та 5 (6) позицій бізнес дозволяє побудувати матрицю,містить 20 (24) клітини.

Розробники матриці запропонували детальний довідковий матеріал, що містить характеристики конкурентних позицій бізнес-одиниць і характеристики стадій життєвого циклу галузі.

              Крім того, модель ADL може продемонструвати внесок кожної СГП у фінансовий портфель корпорації, тобто у відповідній осередку матриці наводиться цифра, що показує внесок у визначений показник. Це може бути частка обсягу продажів, активів бізнес-одиниць в продажах і в активах корпорації. Крім того, розробники показали грошові потоки та інвестиції для кожної клітини матриці, а також рекомендували загальні та уточнені стратегії для кожної з них (24 уточнені стратегії, які є унікальним внеском у методику стратегічного планування,оскільки вибір такої стратегії означає перехід від стратегічного до оперативного планування).

              Матриця ADL особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару дуже малий і де бізнес не може досягти своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію.

              Недоліки матриці ADL:

1) є дуже схематичною і може привести недосвідчених менеджерів до прийняття нетворчих механістичних рішень;

2) матриця обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робиться спроби змінити життєвий цикл, проте є ринки, які з зрілих можуть перейти в зростаючі і навпаки;

3) система конкуренції як одна з функцій життєвого циклу може бути різною в різних галузях, тобто це суперечить основним теоретичним положенням матриці, наприклад, конкуренція на стадії зародження є фрагментарною.

Функціональні стратегії

1.Характеристика основних функціональних стратегій. Стратегія маркетингу

2. Особливості виробничої стратегії підприємства

3. Склад і призначення фінансової стратегії підприємства

4. Необхідність розробки стратегії НДДКР

5. Зміст і призначення соціальної стратегії підприємства

6.Місце і роль стратегії організаційних змін

7. Призначення екологічної стратегії підприємства

1. Характеристика основних функціональних стратегій. Стратегія маркетингу

Стратегія маркетингу є однією з основних стратегій підприємства (функціональних), яка має в своєму складі наступні стратегії:

              1 - стратегія продукту;

              2 - стратегія ціноутворення;

3 - стратегія СТИС (просування товару);

4 - стратегія каналів розподілу.

У свою чергу ці стратегії можуть мати альтернативи:

Стратегія продукту:

                            1) розробка нового продукту;

                            2) модифікація продукту;

                            3) виведення продукту з ринку.

              Стратегія просування (СТИС):

                            1) стратегія рекламної діяльності;

                            2) стратегія пропаганди;

3) стратегія СТИС (ярмарки, виставки, акції);

                            4) стратегія особистого продажу.

              Стратегія ціноутворення:

                            1) заснована на витратах:

- Середні витрати + прибуток;

- Середні витрати + норма прибутку;

                                          - На основі аналізу беззбитковості;

                            2) заснована на попиті:

- Встановлення ціни на підставі відчутною цінності товару;

                                          - Метод престижних цін;

                                          - Метод цінових ліній;

                                          - Метод цінового лідерства;

                                          - Метод не округлених цін;

                            3) заснована на конкуренції:

                                          - Метод поточних цін;

                                          - Метод проходження в фарватер лідера;

                                          - Встановлення цін вище (нижче) цін конкурентів;

4) встановлення ціни на закритих торгах.

              Стратегія каналів розподілу:

                            1) прямі канали збуту (фірмова торгівля);

                            2) непрямі канали збуту (через посередників);

                            3) стратегія змішаного розповсюдження.

Маркетингові стратегії розробляються для кожного виду бізнесу корпорації і для кожного ринку збуту корпорації, після чого розглядаються можливості економії на більш раціональне використання окремих елементів маркетингової стратегії (єдина збутова мережа, методи СТИС,технологічні розробки і т.д.)

2. Особливості виробничої стратегії підприємства

              Виробнича стратегія передбачає розробку наступних елементів:

- Планування виробництва і контроль;

- Підвищення продуктивності праці;

- Людський фактор у виробництві.

При цьому виробнича стратегія передбачає наступні 3 стратегії:

                            1) базова стратегія виробництва;

                            2) виробничо-інженерна стратегія;

                            3) стратегія РПС.

Базова стратегія полягає в збалансованості між засобами праці (обладнання), робочою силою і виготовленої продукцією.

              Тому при її розробці враховують:

                            - Технічний рівень виробництва і його можливості;

- Кваліфікаційний потенціал і рівень забезпеченості виробництва трудовими ресурсами;