Перспективне планування на підприємстві

              Статичні мети - не передбачають свого розвитку в часі.

              Динамічні - встановлюються з урахуванням їх тимчасового розвитку.

Тривалі (завжди існуючі) - наприклад, прагнення до підвищення прибутку.

              Приходить мета - актуальна в певний період часу.

              За рівнем розробки:

- Корпоративні - пов'язані з компанії в цілому і сприяють втіленню місії. Ці цілі пов'язані з вимогами, які повинні задовольняти всі підрозділи корпорації і на які вони повинні рівнятися при встановленні своїх цілей.

- Ділові (цілі підприємницької діяльності) - стосуються конкретних видів бізнесу у складі корпорації і відображають бажаний рівень їх прибутковості та конкурентоспроможності;

- Функціональні цілі - встановлюються для окремих напрямків діяльності всередині конкретних сфер бізнесу щоб сприяти досягненню цілей як окремих видів підприємництва, так і цілей корпорації в цілому.

Вибір стратегії підприємства

1.Характеристика базових стратегій підприємства. Стратегія зростання

2. Стратегії стабілізації та виживання

3. Методика портфельного аналізу

4. Область застосування моделі BKG і McKinsey

5. Вибір стратегії відповідно до матрицею життєвого циклу (ADL)

1. Характеристика базових стратегій підприємства. Стратегія Росту

При визначенні базових (загальних) стратегій підприємства, як показала теорія і практика стратегічного управління, доцільно використати концепцію життєвого циклу підприємства, відповідно до якої підприємство може прийняти три типові (еталонні, базові, загальні) стратегії:

- Стратегія зростання;

- Стратегія стабілізації;

                            - Стратегія виживання;

              Стратегія зростання - основна стратегія підприємства, що виражається в прагненні до зростання обсягів продажу, прибутку, капіталу. Вперше стратегія зростання була розроблена І. Ансоффом, який побудував модель зростання фірми, що складається з 5 етапів:

                            1 - стадія планування;

                            2 - початкова стадія;

                            3 - стадія проникнення;

                            4 - прискорене зростання;

                            5 - перехідна стадія.

              Відповідно до етапів зростання, він виділив такі стратегії (однойменні).

Початкова стратегія має на меті забезпечити підприємству помірне зростання і швидке проходження щоб перейти до наступного стратегії.

Стратегія проникнення має на меті направити зусилля підприємства на більш глибоке проникнення на ринок і додаткові зусилля по збільшенню темпів зростання обсягів продажів.

              Стратегія прискореного зростання має на меті повне використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Її особливості: повне використання ресурсів, частка ринку наближається до запланованої, зростання доходів перевершує зростання продажів. Даний етап має тривати якомога довше.

Негативні тенденції: необхідні великі вкладення в НДДКР, потрібно переозброєння, необхідні істотні перебудови в структурі управління.

              Якщо можливості на наш погляд вичерпані, і вирішити проблеми неможливо, то слід перейти до стратегії перехідного періоду. Метою цієї стратегії є забезпечення перегрупування сил після прискореного зростання та перебудови діяльності підприємства для входження в стадію прискореного зростання.

              Залежно від фази життєвого циклу (зростання) і від конкретної ситуації розрізняють стратегічні альтернативи росту.

Концентрація

              При концентрованому зростанні підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати випускати новий продукт, не змінюючи галузі. Крім того, воно веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або переходу на новий ринок. У зв'язку з цим розрізняють такі типові стратегії:

- Посилення позицій на ринку, яке пов'язане із збільшенням обсягу продажів на вже освоєному ринку існуючого підприємства; умови - великі вкладення в маркетинг (СТИС, розширення сфери застосування продукту, модифікація продукту);

- Розвиток ринку пов'язане з пошуком нових сегментів ринку для існуючого продукту (за рахунок поліпшення якості). Наприклад, «Пивна академія» - організація фірмової торгівлі, пивні ларьки.

- Розвиток продукту пов'язане зі зростанням обсягів продажів за рахунок модифікації продукту, який реалізується на вже освоєному ринку (Наприклад, «Гамбринус» - виробництво живого пива)

Інтеграція

              Стратегія інтегрованого росту пов'язана з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Основні види стратегії інтегрованого зростання:

- Пряма вертикальна інтеграція - пов'язана з придбанням або посиленням контролю над структурами, що стоять у ланцюжку між фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу.

Умови застосування: коли посередницькі послуги дуже розширюються або фірма не може знайти посередника з якісним рівнем роботи (наприклад, «Шустов» - фірмова торгівля, робота з дистриб'юторами).

- Зворотна вертикальна інтеграція пов'язана зі зростанням обсягів продажів за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками. При цьому фірма може створювати дочірні структури з постачання або купувати вже існуючі фірми з постачання.

Переваги: ​​знижується залежність від коливань цін на сировину, від коливань якості, умов поставки. Крім того, поставки з центру витрат можуть перетворитися на центр доходів (наприклад, вин заводи - створення власних виноградників, закладка розплідників).

- Горизонтальна інтеграція - має місце, коли фірма намагається встановити контроль над конкурентами. Ефект - отримання конкурентної переваги на ринку. Наприклад, на пивному ринку діє 3 великих пивних групи: Донецька (Сармат, Дніпропетровський і Київський пивзаводи), Скандинавський холдинг ВВН (Славутич, Львівський пивзавод), Санінтербрю (Рогань, Чернігівське, Янтар, Луганський пивзавод), які мають до 20-27% частки ринку.

Диверсифікація

Має місце, коли фірма не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Різновиди:

- Споріднена диверсифікація заснована на пошуку додаткових можливостей виробництва нового продукту, які укладені в існуючому бізнесі (у технології, в система розподілу). Наприклад, спирт заводи - виробництво хлібопекарських дріжджів, молочне виробництво - виробництво парфумерних товарів,м'ясокомбінат - виробництво мила.

- Конгломеративна диверсифікація передбачає розширення за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних продуктів,реалізованих на різних ринках. Це найскладніша в реалізації стратегія (наприклад, пивзавод - виробництво горілки, лікерів).

              Зовнішньоекономічна діяльність істотно відрізняється від зусиль на національному ринку перш за все з точки зору ризику.

              Переваги:

1 - можливість збільшення прибутку і продажів за рахунок залучення нових ринків збуту;

2 - виробництво продукції з низькими витратами з використанням наявних ноу-хау і технологій, які на національному ринку менш ефективні;

                            3 - захист ринків сировини, участь в його видобутку, експлуатації.

              Труднощі:

1 - наявність більш жорсткої конкуренції на національному ринку;

2 - зовнішньоекономічні фактори, що визначають особливість зовнішньоекономічної діяльності, а саме - інше законодавство, особливості споживання, інша культурне середовище і т.д.

Експорт - найпростіший і дешевий, але самий ненадійний вид зовнішньоекономічної діяльності, тому що великий ризик жорсткої конкуренції зарубіжних фірм.

              Іноземне ліцензування - дозвіл на використання своєї технології, ноу-хау, торгової марки, інших атрибутів. Це 1-й крок до створення філій. СП і т.д.

              Прямі вкладення - створення власних філій, СП за кордоном, придбання, поглинання та інші форми вкладень.

2. Стратегії стабілізації та виживання

В умовах пригніченою економіки підприємства можуть виникати болючі періоди нестабільності, коли починають падати обсяги продажів (прибуток), при цьому падіння може бути трьох видів:

V                                                        V                                                                      V

прод.                                          прод.                                                                      прод.

                                                        t                                                        t                                                                      t

А - різке падіння                      Б – тривале                               В – глибокі коливання

                                                                         повільне падіння

              Стратегія стабілізації спрямована на досягнення раннього вирівнювання обсягів продажів і прибутку з подальшим їх підвищенням, тобто переходом до стадії зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один з трьох підходів «вирівнювання» (стабілізації):

                            1 - економія з чітким наміром швидкого пожвавлення (випадок А);

                            2 - зрушення при тривалому спаді (випадок Б);

3 - стабілізація, заснована на довгострокових програмах по досягненню інших позицій на ринку (випадок В).

              Економія застосовується при несподіваному спаді обсягів продажів і прибутку і може складатися з трьох фаз:

                            1) ревізія витрат;

2) консолідація;

                            3) пожвавлення.

Ревізія витрат пов'язана із зусиллями на досягнення швидкого скорочення витратної частини продукції. Включає скорочення персоналу і витрат на його утримання, скорочення витрат на НДДКР, зведення до мінімуму витрат на маркетинг, скорочення товарних запасів, зведення до мінімуму накладних витрат і т.д.

Консолідація - протягом цієї фази підприємство повинно визначити час та швидкість пожвавлення своєї діяльності та встановити програму збільшення прибутку та удосконалення управління як 2-го етапу економії витрат. При цьому необхідна координація всіх наявних функціональних програм економії (персонал, маркетинг, виробництво, наука, фінанси), оскільки економія тільки в одній ланці не призведе до економії по всій системі в цілому.

Пожвавлення - на цій стадії відбувається перехід від оборонних дій до наступальних, починаються активні дії у сфері маркетингу і фінансів. Ця стадія схожа з початковою стадією стратегії зростання.

Зрушення - застосовується в умовах тривалого спала і термін реалізації залежить від ступеня «розладнаність» економіки підприємства і від економічного становища на ринку. Загалом етапи цієї альтернативи збігаються з етапами стратегії економії витрат, а саме зменшення втрат, стабілізація,жвавість. Однак цей випадок вимагає більш кардинальних заходів,пов'язаних зі структурними зрушеннями у виробничо-економічної діяльності підприємства:

                            1) реконструкція ОПФ;

2) освоєння нових видів продукції;

3) накопичення фінансових ресурсів для перебудови діяльності підприємства, його переорієнтації

              Стабілізація - застосовується в умовах глибоких коливань (як правило у підприємств, що залежать від замовлень). Ця стратегія може бути пов'язана з двома наступними альтернативами:

                            1) економія витрат;

                            2) проведення структурних зрушень.

Проте є відмінні риси:

1 - короткостроковий період: перебудова системи «продукт-ринок»;

2 - довгостроковий період: програмований перехід на виробництво нової продукції.

Переорієнтація «продукт-ринок» передбачає баланс між випускається продуктом і ринком збуту, щоб погашати коливання на окремих сегментах і забезпечувати стабільність діяльності підприємства в цілому (молокозавод - морозиво, йогурти).

Програмований перехід необхідний, якщо переорієнтація «продукт-ринок» не забезпечує тривалу стабілізацію. У цьому випадку планується перехід на виробництво іншої непрофільної продукції.

Стратегія виживання застосовується в умови повного розладу економіки підприємства, у стані, близькому до банкрутства.

              Мета: стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації, а надалі - до стратегії зростання.

Дана стратегія не може бути довгостроковою, вона вимагає швидких рішучих і скоординованих дій, тому вона передбачає:

                            - Жорстку централізацію управління;

- Створення антикризового комітету для прийняття швидких заходів у відповідь на зміни зовнішнього середовища і для розробки та реалізації програм «перестройки».

3. Методика портфельного аналізу

              Корпоративний портфель - сукупність бізнес-одиниць, які належать одному і тому ж власнику.

Мета створення портфеля - досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різноманітних видів діяльності (різних видів бізнесу).

Портфельний аналіз - інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства оцінює власну господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення або припинення інвестицій у неефективні напрямки. При цьому оцінюється відносна привабливість ринку і конкурентоспроможність фірми на кожному з них. При цьому передбачається, що портфель повинен бути збалансований, тобто повинно бути забезпечене правильне співвідношення підрозділів, які мають надлишки капіталу та підрозділів, для яких цей капітал необхідний для розвитку.

Основними прийомами портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес одиниці можуть порівнюватися між собою і для яких використовуються такі критерії: темп зростання обсягів продажів, частка ринку, конкурентоспроможність, фаза життєвого циклу, перспективність конкретної галузі або сектора економіки. При цьому використовуються принципи сегментування ринку, тобто виділення найважливіших критеріїв для аналізу зовнішнього середовища і діяльності підприємства та подальше їх попарне розгляд, тобто в будь-матриці використовують різні критерії, проте у всіх з одного боку розглядаються фактори внутрішнього середовища, з іншого - зовнішньої, тобто з одного боку - конкурентоспроможність кожної бізнес-одиниці, з іншого - перспективи розвитку ринку.