Перспективне планування на підприємстві

              Переваги портфельного аналізу:

1 - приведення у відповідність бізнес-стратегій для досягнення рівноваги між підрозділами з метою швидкої віддачі і підготовкою майбутнього корпорації;

2 - розподіл кадрових і фінансових ресурсів між СБЕ (стратегічними бізнес одиницями);

3 - реструктуризація підприємства (ліквідація, поглинання, злиття та ін.. структурні зміни щодо укрупнення або скорочення бізнесу);

4 - можливість ранжирування СБЕ за ступенем їх переваг і прийняття рішень з кожної бізнес-одиниці.

              Процес портфельного аналізу складається з послідовних етапів:

1. Виділення стратегічних

господарських підрозділів (СГП)

2. Визначення конкурентоспроможності кожного СГП

і перспективності ринку

3. Розробка стратегій СГП

4. Узгодження стратегій СГП

з корпоративною стратегією і коректування

1) Усі види діяльності узагальнюють як бізнес-одиниці. Досить складне завдання правильного виділення СХП, оскільки в подальшому це пов'язано з перерозподілом ресурсів.

              2) При визначенні конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку дуже важливим є вибір критеріїв, що надалі істотно вплине на стратегічні рішення.

3) При розробці стратегій для кожної бізнес одиниці розглядається можливість об'єднання в групи бізнес одиниць з однаковими стратегіями.

              4) Проводиться оцінка співвідношення бізнес-стратегій зі стратегією корпорації, і в разі не співпадання цих стратегій бізнес-стратегії коригуються.

Проведення портфельного аналізу має такі особливості:

1 - використання даних про поточний стан бізнесу не завжди в подальшому може правильно відображати тенденції розвитку галузі, тобто не завжди поточні дані можна екстраполювати на майбутнє;

2 - в будь-портфельної матриці всі види бізнесу оцінюються за двома критеріями, інші залишаються без уваги;

3 - побудова портфельних матриць пов'язано з великою роботою по сегментуванню ринку, по збору повної і достовірної про конкурентів, про сильні і слабкі сторони підприємства і т.д.

4.Область застосування моделі BKG і McKinsey

              Основними методами портфельного аналізу. Найбільш часто використовуваними в діяльності підприємства, є модель BKG, модель McKinsey, модель життєвого циклу.

Модель BKG дозволяє класифікувати кожне СХП по його частці на ринку щодо основних конкурентів і за темпами зростання річних обсягів продажів у галузі.

              Використовуючи цю матрицю. Можна визначити:

                            1 - яке СХП грає провідну роль в порівнянні з конкурентами;

2 - яку динаміку мають ринки: розвиваються,стабілізуються або скорочуються.

              В основі матриці лежить припущення, що чим більше частка ринку СХП,тим нижче витрати і вище прибуток.

Відносна частка ринку

Залежно від того, в якій квадрат матриці потрапляє СХП, робиться висновок про величину і необхідності інвестицій у нього.

              «Зірки» є лідерами на ринку, який швидко розвивається. Вони дають великі прибутки, але потребують значних ресурсів для підтримки свого положення в умовах жорсткої конкуренції динамічного ринку. У міру загасання ринку вони переходять в «дійні корови».

«Дійних корів» - лідери на відносно зрілому або згасаючому ринку. Обсяги продажів стабільні, не вимагають значних вкладень в маркетинг і наукові розробки, тому вони дають більше, ніж необхідно для підтримки їх положення на ринку. Надлишки коштів при цьому можна направити на розвиток ін.. СХП, таких як «зірки» або «дикі кішки». Однак якщо забирати у них коштів більше, ніж це доцільно, вони можуть перейти в категорію «собак».

«Собаки» - підрозділ з обмеженим обсягом збуту на зрілому ринку або ринку, який скорочується і характеризує надмірні витрати на утримання позицій в галузі та незначні можливості росту. Тому доцільно або піти з ринку зовсім, або знайти спеціалізовану нішу.

«Дикі кішки» - мають незначну відносну частку ринку в галузі, яка швидко розвивається, тому необхідні значні кошти для підтримки і зміцнення конкурентних позицій та їх характеризують надмірні витрати, тому слід визначити,чи є в корпорації достатні кошти для переміщення їх в зірки,а якщо ні - то в «собаки». Тому потрібно прийняти рішення або про подальші інвестиції, або про відхід з ринку.

Т.ч. матриця BKG показує напрями руху коштів в корпорації за наявності СХП з різним рівнем дохідності.

              Недоліки:

1 - вона будується на недостатньо чіткому визначенні ринку і частки ринку для кожної бізнес одиниці, тому незначні зміни у визначенні цих параметрів можуть привести до значних змін у частці ринку і до зовсім іншим стратегічним висновків;

2 - дуже велике значення при цьому має частка ринку, хоча існує багато інших параметрів бізнесу, які впливають на прибутковість, але не використовуються в матриці BKG;

3 - матриця BKG не може використовуватися для галузей з низьким рівнем конкуренції або з невеликими обсягами виробництва;

4 - високі темпи зростання галузі - не єдині критерій оцінки галузі;

              Цих недоліків спробували уникнути розробники матриці, що враховує кілька критеріїв оцінки конкурентної позиції бізнес-одиниці і привабливості галузі (консалтингова група McKinsey). Ця модель була розроблена на замовлення General Electric.

              Дана модель має 9 квадратів (більш складну структуру) і враховує конкурентну позицію і привабливість галузі,які ранжирують за трьома рівнями.

Для визначення рівня розглянутих параметрів пропонується набір критеріїв, що характеризують конкурентну позицію і привабливість галузі. Для конкурентної позиції це частка ринку (абсолютна і відносна), зростання обсягів продажів СХП, широта асортименту, ефективність системи маркетингу, рівень використання потужностей СХП, рівень рентабельності СХП, імідж СГП і т.д.

Для привабливості галузі використовують розмір ринку, географічні переваги, динаміку ринку, чутливість ринку до цін, циклічність розвитку ринку, рівень конкуренції, чутливість до товарів-замінників, галузевий рівень рентабельності, галузева структура витрат і т.д.

Експертним шляхом відбираються найбільш значущі параметри і приступають до побудови матриці за такою схемою:

1 - оцінюють привабливість галузі за таким моментам:

- Вибирають найбільш суттєві критерії оцінки - ключові фактори успіху (КФУ);

- Кожному фактору надають вагу, яка відображає його значимість з точки зору корпоративних цілей; в сумі питома вага повинна бути дорівнює 1;

- Дають оцінку привабливості ринку по кожному з обраних факторів за шкалою від 1 до 5 (від 1 до 10), при цьому 1 - непривабливі ринок, 5 або 10 - привабливий ринок;

- Перемножують вагу і оцінку, отримують зважену оцінку, підсумовують отримані твори і визначають рейтинг привабливості ринку даного СХП.

Оцінка привабливості галузі для СХП 1