Отчет по практике на "Копейском Машиностроительном Заводе"

Из таблицы 1., видно, что резких колебаний в  движении рабочей силы на предприятии  нет. Коэффициент оборота по приему сотрудников в среднем равняется  – 0,25-0,27, а коэффициент оборота по выбытию сотрудников – 0,24. Это характеризует ситуацию на ОАО «КМЗ» положительно. Коэффициент постоянства персонала тоже практически постоянен, и в среднем равен 0,5.   Это говорит о высоком уровне организации  управлении на предприятии.

 

3. Организационная структура ОАО «КМЗ»

 

ОАО «КМЗ» имеет линейно-штабовую организационную структуру управления (приложение 3.).

      Аппарат управления на предприятии можно разделить на три основных уровня управления (высший, средний и низовой) на которых происходит отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Высший уровень, включает в себя: общее собрание акционеров, Совет директоров, единоличный исполнительный орган – Генеральный директор, коллегиальный исполнительный орган – Правление.  Высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений.

Средний уровень, представлен директорами и заместителями Генерального директора, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений.

Низовой уровень – оперативно-хозяйственные  подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли.

Главным органом управления ОАО  «Копейский машиностроительный завод» является общее собрание акционеров, на котором избирается совет директоров, который, в свою очередь, назначает генерального директора. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах.

Схема корпоративного управления представлена в приложении 4.

     Как видно из приложения 3., в подчинении генерального директора находятся:

1. заместитель генерального директора по правовым вопросам;
2. начальник управления по материально-техническому снабжению предприятия, в подчинении которого находятся такие службы как: отдел материального снабжения, складское хозяйство и т.п.;
3. директор по экономике, в подчинении которого находятся такие основные подразделения предприятия как: планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т.п.;
4. директор по производству, отвечающий за основное производство;
5. технический директор, отвечающий за такие подразделения как: инструментальный отдел и цех, газовая служба, энергоцех, электроцех;
6. и далее по штабам (отделам, группам и пр.)

Данная организационная  структура предприятия – линейно-штабовая, применяемая на ОАО «КМЗ», является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной структуре.

Данная организационная  структура предприятия имеет  свои достоинства и свои недостатки, которые представлены ниже.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления;
• оперативность решений;
• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как готовящий решение не учувствует в его реализации, что, в свою очередь, приводит к халатному отношению к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения;
• "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения (сложность согласования производственных заданий и программ штаба);
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
• преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Причинами недостатков  на производстве с линейно-штабовой организационной структурой являются:

1. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия.
2. Недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениями.
3. Отсутствие четкого делегирования полномочий.

Пути устранения недостатков:

1. Внедрение системы мотивации.
2. Укрепление руководства.
3. Четкое делегирование полномочий.

В данный момент на заводе работает около 4000 человек (на 1-е полугодие 2011г. эта цифра равнялась 3913 человек).

Завод располагается  на территории около 20 Га земли, включает в себя 14 производственных цехов и прочих вспомогательных хозяйств, таких как собственную метрологическую службу, испытательную лабораторию и т.п. На территории завода, помимо всего этого, находятся несколько административных зданий, столовые, прачечная, стоматология, свой профилакторий, испытательный полигон.

Также, что завод имеет свои филиалы и представительства не только в пределах Челябинской области, но и вне ее. Завод вышел на зарубежный рынок, вследствие чего, изменились и возросли требования к стандарту качества продукции, что требует от  отдела стандартизации, сертификации и управления системой качества проведения значительного комплекса мероприятий по урегулированию  документооборота, нормативно-правовой базы, техпроцессов и прочего, как внутри предприятия, так и с его партнерами, в том числе и зарубежными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Маркетинговая деятельность ОАО «КМЗ»

       Под маркетингом понимается такая система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам. Реализация комплекса маркетинговых мероприятий предоставляет предприятию возможность превращать потребности покупателей в свои доходы, обеспечивать прибыльность и ликвидность при удовлетворении потребительского спроса.

Согласно стандартам ИСО серии 9000, маркетинг на предприятии  устанавливает надежный механизм обратной связи и контроля информации о качестве продукции при ее эксплуатации. Обратная информация о качестве дает возможность более точно определять характер и масштабы проблем, связанных с пожеланиями потребителей.

Управление  конкурентоспособностью и качеством продукции с использованием элементов маркетинга включает следующие этапы:

- изучение рынка  и оценку возможностей предприятия  по удовлетворению его требований (анализ ситуации);

- выработку  рыночного поведения предприятия  в условиях экономического соревнования (конкуренции) производителей аналогичной  продукции;

- гибкое приспособление  производства и сбыта в соответствии  с постоянно изменяющимися условиями  рынка.

В основу маркетинговой деятельности предприятия положен процессный подход. Реестр процессов, осуществляемых в рамках системы менеджмента качества, приведен в Таблице 2.

 

 

 

 

                                                                                                     

 Таблица  2

Процессы  маркетинговой деятельности в системе  менеджмента качества ОАО «КМЗ»

 

№ п/п	Наименование  процесса
1.	Маркетинговые исследования
1.1	Организация проведения маркетингового исследования
1.2	Сбор и анализ информации о внешней макро- и микросреде предприятия
2.	Подготовка  информации для планирования товарного  ассортимента
2.1	Анализ показателей  фактической реализации товаров  по товарным группам
2.2	Анализ продуктового портфеля предприятия
2.3	Анализ ассортиментной политики основных конкурентов, динамики изменения цен на товары-аналоги
3.	Сегментирование рынка и позиционирование продукции  предприятия в каждом сегменте рынка
4.	Прогнозирование
5.	Планирование  маркетинговой деятельности
6.	Организация маркетинговых  коммуникаций
6.1	Проведение  компании по продвижению продукции
6.2	Участие в выставках-ярмарках и презентациях
7.	Оценка удовлетворенности  потребителей качеством продукции  предприятия
8.	Маркетинговый контроль

 

        Изменение внешней или внутренней  среды предприятия может повлечь изменение состава вышеприведенных процессов маркетинговой деятельности, а так же требований к входам и выходам, что потребует непрерывного пересмотра имеющихся и адаптации новых процессов с учетом гарантированного соответствия целям бизнеса.

       Маркетинговые   исследования позволяют получить необходимые данные о внутренней и внешней среде предприятия для информационного обеспечения руководства компании.

        Цель –  создание информационно-аналитической  базы, основанной на изучении  и прогнозировании рынка, для принятия обоснованных управленческих решений.

      Процесс организации  проведения маркетингового исследования  позволяет разработать алгоритм  проведения конкретного маркетингового  исследования с учетом временных  рамок и ресурсных возможностей предприятия.

 

                                                                                                                  Таблица 3

Организация проведения маркетингового исследования

 

Цель	Выбор и обоснование  конкретных методов и технологий сбора информации, которые будут  использоваться на отдельных этапах маркетингового исследования, исходя из характера поставленных целей.
Владелец	Директор по производству.
Руководитель	Начальник УМиС
Исполнитель	ОМ
Участники	Руководители и сотрудники ОС, ОСО, ОГК
Входные данные	Сведения об источниках получения маркетинговой информации (СМИ и Интернет; отраслевая, справочная литература, адресно-профильные базы данных, информационные, консультационные агентства и т.д.), а также методах и инструментах сбора, обработки и анализа данных для решения конкретной исследуемой проблемы.
Выходные данные	Схема проведения исследования; итоговый отчет по результатам проведенного маркетингового исследования.
Критерии оценки	Актуальность, точность и полнота представленных сведений.
Показатель оценки	Уровень соответствия собранной  информации требованиям задания на исследование.