Основы формирования стратегии фирмы

1.      Для построения матрицы БКГ отложим максимальное и минимальное значения изменения рынка сбыта на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном изменения рынка.

2.      На горизонтальной оси матрицы отложим диапазон изменений роста рыночной доли стратегических хозяйственных единиц предприятия. Планируемое  максимально увеличение рыночной доли составляет 2 раза, минимальное 1,25.

3.      Полученное поле матрицы делим на четыре квадранта:

      горизонтальная линия раздела будет проходить через среднее по предприятию значения изменения роста рынка, которое составляет 13,09%;

      вертикальная линия проходит через ту точку значения относительной рыночной доли, в какой начинают действовать эффект исследовательской кривой. По нашим данным этой точкой будет значение 1,3.

Для СХЕ фирмы эти показатели соответственно:

      СХЕ 1 – 15% и 0,8

      СХЕ 2 – 42,8% и 1,8

      СХЕ 3 – 12% и1,5

      СХЕ 4 – 10% и 0

Рис. 4. МАТРИЦА РОСТА ФИРМЫ «СТРОИТЕЛЬ»

Анализируя рис. 4 можно определить, что в портфеле фирмы имеются все четыре вида СХЕ, которые определяются по матрице БКГ:

      СХЕ 2 – «Звезда»;

      СХЕ 3 – «Дойная корова»;

      СХЕ 1 – «Знак вопроса»;

      СХЕ 4 – «Собака».

Для каждой из СХЕ набора выберем стратегию развития.

Для СХЕ 2 – стратегию поддержки конкурентных преимуществ.

Для СХЕ 3 -  стратегию поддержки существующего положения.

Для СХЕ 1 - стратегию развития и интенсификации усилий.

Для СХЕ 4 – исключить из состава портфеля бизнеса фирмы.

Рис. 5. МАТРИЦА РОСТА ФИРМЫ «СТРОИТЕЛЬ» В СЛУЧАЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси – Дженерал Электрик» определим значение и ранг показателей для СХЕ 2 нашей фирмы по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Конкурентоспособность СХЕ», результаты сведем в таблицу.

Таблица 2.5

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА

Также определяем значение и ранг показателей для остальных СХЕ фирмы.

Рис. 6. МАТРИЦА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Анализируя полученную матрицу (рис. 6) можно сказать, что:

      для СХЕ 1 и СХЕ 2 можно предложить стратегию роста, инвестиций;

      для СХЕ-3 стратегия поиска конкурентных преимуществ, развитие этой единицы;

      для СХЕ 4 – стратегия ликвидации.

Проанализировав возможные стратегии развития для каждой из СХЕ, входящих в бизнес портфель фирмы составим план стратегического маркетинга для одной из них – СХЕ-2.

Для осуществления целей нашей фирмы в данном сегменте рынка предлагается следующая программа действий:

      провести рекламную кампанию, которая была бы направлена конкретно на потребителя, работающего в этом сегменте рынка: реклама в газете «Бизнес», как в одной из наиболее читаемой данной категорией потребителей, адресная рассылка проспектов и предложений по крупным предприятиям, которые потребляют нашу продукцию, обязательное участие в специализированных выставках;

      разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для покупателя в случае оплаты «живыми деньгами», либо с минимальной отсрочкой платежа (до 10 банковских дней);

      для улучшения качества продукции часть прибыли направить на развитие производства: покупку перерабатывающего оборудования и линии технологической линии непрерывного вспенивания. Эти инвестиции позволят увеличить ассортимент продукции и ее качество;

      путем усовершенствования организации работы отдела сбыта уменьшить срок выполнения заказа до 4-5 дней.

Проведя анализ маркетинговой стратегии на примере предприятия ОАО «Строитель», можно сделать вывод, что в реальной деятельности данную сегментацию провести гораздо сложнее, так как при наличии производственного потенциала трудно произвести исключение какой-либо из категорий покупателей и требования у всех примерно одинаковы. Эта ситуация является характерной для рынка строительных материалов еще и потому, что технология производства различных марок материалов практически одинакова, изменяется лишь рецептура т.е. товарную сегментацию произвести практически невозможно. Все это несколько усложняет процесс выбора альтернативных стратегий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для предприятия  любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности  последствий таких решений,  к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.