Основы маркетинговой стратегии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1 Теоретические основы маркетинговой стратегии……………………..6

1. Основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии…………………………………………………………………………..6
2. Классификация стратегий………………………………………..………..10

Глава 2 Состояние стратегического планирования деятельности ООО «Бомонд-ВОЯЖ» за период 2011-2013гг……………………………..………..14

2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия………………………14

2.2 Оценка стратегического планирования деятельности предприятия……..27

Глава III Разработка стратегических ориентиров ООО «Бомонд-ВОЯЖ» на 2014-2016гг………………………………………………………………………33

Заключение………………………………………………………………………39

Список литературы………………………………………………………………41

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

«В мире нет ничего более могущественного, чем идея, время которой пришло»

Виктор Гюго

Актуальность исследования обусловлена тем, что конкурентоспособность предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

Значение стратегического управления, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности.

Целью курсовой работы является совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Бомонд-ВОЯЖ».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

- раскрыть основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии;

- рассмотреть особенности маркетинговой стратегии в условиях конкурентной среды;

- дать организационно-экономическую  характеристику предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- дать оценку стратегического планирования деятельности предприятия;

- разработать стратегические  ориентиры ООО «Бомонд-ВОЯЖ» на 2014-2016гг.;

- дать оценку эффективности  предложенной стратегии.

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Бомонд-ВОЯЖ».

Предмет исследования – маркетинговая стратегия предприятия.

Информационная база: в работе рассмотрены труды следующих зарубежных авторов, занимавшихся проблемами маркетинга и статегического планирования: Г. Армстронга, Филипп Котлера, Б.М. Эниса, К.Т. Кокса, М.П. Моква, Ламбена Жан-Жака, Г. Минцберга, Куини Дж. Б., Энджела, Джеймса Ф., Маерса Д., Дафта Р.

Среди работ российских ученых в области маркетинга и стратегического планирования нами были рассорены работы Фатхутдинова Р. А., Багиева Г.Л., Шуляка П.Н., Березина И.С., Парамоновой Т.Н., Красюк И.Н., Данько Т.П.

Методической базой исследования является: научная литература отечественных и зарубежных специалистов, периодические информационные и рекламные издания, статистические  и внутренние данные исследуемой компании.

Структура работы состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Основные этапы разработки и реализации маркетинговой стратегии

Стратегия (др.-греч. στρατηγία - «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели1.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами2.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии3.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии4.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности5.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи6.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы»7. Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах – количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия – стратегия – цели – задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия – цели – стратегия – задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго – в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

Рисунок 1 – Процесс разработки стратегий

 

При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. «Частичное» применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или иными последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.     Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб8:

1.2 Классификация стратегий

Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

В рамках курсового проекта рассмотрим классификацию стратегий по типу развития фирмы.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы9:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

- стратегии стабилизации,

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (рисунок 2).

Рисунок 2 - Классификация стратегий компании по типу развития10

1. Стратегии роста нацелены  на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих  случаях менеджмент компании  сознательно выбирает стратегии  роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть11:

- стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.