Основы маркетинговой стратегии

 

Таким образом, из таблицы 11 наглядно видно, что предотвратить существующие угрозы помогут имеющиеся возможности.

Матрица SWOT-анализа ООО «Бомонд-ВОЯЖ» представлена в Приложении 2.

Таким образом, в ходе SWOT-анализа было выявлено, что наиболее уязвимым местом ООО «Бомонд-ВОЯЖ» является неразвитая политика продвижения, которая в совокупности с высоким уровнем конкуренции грозит для турфирмы потерей своей доли рынка. Кроме того, компании необходимо взвешенно подходить к выбору туроператоров, так как именно это сотрудничество является значимым для качества предоставления услуг потребителям.  Учитывая высокий уровень профессионализма и многолетний опыт работы сотрудников и руководства в туризма, фирме необходимо расширить линию услуг, чтобы снизить значение фактора сезонности на прибыль компании. Расширение линии услуг станет важным преимуществом в конкурентной борьбе.

Среди угроз необходимо отметить возможный рост конкурентов (на сегодняшний день на рынке города работает порядка 60 фирм), значимым фактором является неблагоприятные изменения в темпах роста и курса валют, учитывая, что цены на туры представлены в евро и долларах.

2.2 Оценка стратегического планирования деятельности предприятия

ООО «Бомонд-ВОЯЖ», действует на рынке с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Предприятие использует стратегические, тактические оперативные планы.

У предприятия существует ясное видение будущего состояния бизнеса, то требуется определить стратегические цели, вытекающие из этого видения и разработать стратегии их достижения. Результатом реализации этого этапа услуги является разработка следующих стратегий:

- стратегия роста;

- конкурентная стратегия;

- финансовая стратегия;

- стратегия маркетинга;

- сбытовая стратегия;

- производственная стратегия;

- организационная стратегия;

- кадровая стратегия.

Разработка вышеперечисленных стратегий происходит в два последовательных этапа: непосредственное определение стратегических целей исходя из видения и на основе SMART-принципа; выработка конкретных, согласованных между собой стратегий для достижения этих целей.

Подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся предприятия состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Раньше ООО «Бомонд-ВОЯЖ», осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы - каждый год на последующие пять лет.

Но сейчас компания обладает широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков. Краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру услуг, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

Для определения конкурентной позиции ООО «Бомонд-ВОЯЖ» на данном этапе построим матрицу GE.

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования.

2. Определение веса каждого фактора.

3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам.

4. Построение матрицы GE по интегральным значениям.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка: размер рынка и предполагаемый рост; интенсивность конкуренции; сезонность; технологическое состояние; требования к капиталовложениям; доходность отрасли; барьеры вхождения и выхода из рынка; существующие возможности и угрозы.

Позиция в конкуренции

- относительная доля рынка;

- относительный уровень издержек;

-возможность превзойти  конкурентов по качеству предоставления  услуг;

- знание потребителей  и рынка;

- технические возможности;

- уровень управления;

- конкурентная сила и  слабость.

Таблица 12  - Оценка весов параметров матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Вес	Позиция в конкуренции	Вес
Размер рынка и предполагаемый рост Интенсивность конкуренции Сезонность Технологическое состояние Требования к капиталовложениям Доходность отрасли Барьеры вхождения и выхода из рынка Существующие возможности и угрозы	0,26   0,08 0,05 0,12 0,10   0,14 0,09   0,16	Относительная доля рынка Относительный уровень издержек Возможность превзойти конкурентов по качеству предоставления услуг Знание потребителей и рынка Технические возможности Уровень управления Конкурентная сила и слабость	0,20 0,14 0,17   0,10 0,13 0,14 0,12

 

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 13.

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических услуг, а также позицию в конкуренции ООО «Бомонд-ВОЯЖ» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 13.

 

 

 

 

 

 

Таблица 13 - Средние значения оценок параметров для матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Значение	Позиция в конкуренции		Значение
Размер рынка и предполагаемый рост Интенсивность конкуренции Сезонность Технологическое состояние Требования к капиталовложениям Доходность отрасли Барьеры вхождения и выхода из рынка Существующие возможности и угрозы	9   7 4 6 3   8 1   6	Относительная доля рынка Относительный уровень издержек Возможность превзойти конкурентов по качеству предоставления услуг Знание потребителей и рынка Технические возможности Уровень управления Конкурентная сила и слабость	7 6   8     9   7 6 6
Средневзвешенная оценка	6,29	Средневзвешенная оценка	6,97

Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 8.

		Позиция в конкуренции
		Сильная	Средняя	Слабая
Долгосрочная привлекательность отрасли	Сильная
	Средняя
	Слабая

 

Рисунок 8 - Матрица GE для ООО «Бомонд-ВОЯЖ»

На основе проведенного анализа были выявлены основные проблемы, стоящие перед компанией и составлено дерево проблем проекта (рисунок  9).

Рисунок 9  – Дерево проблем проекта

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА III РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ ООО «БОМОНД-ВОЯЖ» НА 2014-2016ГГ.

Цели:

1. Увеличение объема продаж услуг компании.
2. Повышение конкурентоспособности.

Задачи:

• сотрудничество с туроператором S7-tour;
• расширение линии услуг;
• реализация туров  кредит;
• повышение осведомленности потребителей о компании, за счет разработки эффективной рекламной компании;
• найм маркетолога на 1/2 ставки для обеспечения мониторинга туррынка города и разработки эффективных мер борьбы с конкуренцией.

 

 

 

 

 

Рисунок 10 – Дерево маркетинговых целей проекта

На основе дерева проблем, приведенном в аналитической части было разработано дерево маркетинговых целей проекта, которые способствуют достижению задачи компании по увеличению объема продаж и увеличению конкурентоспособности ООО «Бомонд-ВОЯЖ» (рисунок 10).

Для оперативного реагирования организации на изменения окружающей среды, динамичного и эффективного развития и реализации данного плана маркетинга, необходим ввод вакансии «маркетолог» на ½ ставки. Заработная плата – 7500 руб. в месяц под прямым подчинением у руководителя ООО «Бомонд-ВОЯЖ».

Задачи маркетолога ООО «Бомонд-ВОЯЖ»:

- анализ тенденций рынка;

- анализ потребителей;

- анализ конкурентов;

- анализ внутренней среды;

- анализ возможностей организации;

- разработка и внедрение маркетинговых мероприятий;

- разработка ежегодного плана маркетинга;

- маркетинговый контроль;

- организация работы с клиентами.

Основными задачами в совершенствовании ассортиментной политики ООО «Бомонд-ВОЯЖ» являются:

- расширение линии услуг  за счет организации семинаров  для менеджеров по туризму;

-  расширение линейки  туров за счет заключение договора о сотрудничестве с туроператором «S7-tour».

На основе анализа ценовой политики ООО «Бомонд-ВОЯЖ», проведенного в 2 главе, а также на основе анализа предпочтений потребителей  в целях повышения конкурентоспособности компании и увеличения объема продаж предлагается система рассрочки платежа за туристические услуги и предоставление турпутевок в кредит. В рамках поощрения потребителей, которые осуществляют покупку туруслуги за наличный расчет разработана система скидок.

1. Предоставление турпутевок в кредит.

В рамках проекта по кредитованию туристов ООО «Бомонд-ВОЯЖ» необходимо заключить договор о сотрудничестве с «Альфа-банк» и «ВТБ-банк».

Процесс осуществления покупки тура в кредит:

1. Выбор понравившегося тура.

2. Обращение к сотруднику для выписки счета.

3. После оплаты первоначального  взноса можно считать тур приобретенным.

Делать платежи возможно равными долями в течение выбранного срока.

Преимущества кредита:

1. Оформление договора  на любой срок от 2 до 24 месяцев.

2. Перерасчет при досрочном  погашении.

3. Перенос даты очередного  платежа.

4. Очередные платежи - в  офисе или в любом отделении «Альфа-банка» либо банка «ВТБ-24».

2. Предоставление турпутевок  в рассрочку.

Способы рассрочки:

1. Без процентная рассрочка. 40% -1 й взнос. Оставшаяся сумма на 3 месяца равными долями, по 20% каждый.
2. 60% - 1й взнос. Оставшаяся сумма на 2 месяца равными долями, по 20% каждый.
3. 70% - 1й взнос. Оставшаяся сумма на 2 месяца равными долями, по 15% каждый.

Условия предоставления рассрочки:

1. Рассрочка предоставляется только проживающим в г. Новокузнецке, в возрасте от 21 до 60 лет.
2. Для оформления рассрочки необходим паспорт Заказчика  и второй документ (один из): свидетельство о присвоении ИНН, страховое свидетельство пенсионного фонда, заграничный паспорт, водительское удостоверение.
3. Клиент предоставляет Справку о доходах 2 НДФЛ с места работы

(или другого образца  с печатью организации и подписью  бухгалтера).

4. Пенсионеры получают справку в Пенсионом фонде за 6 мес. (бесплатно).