Стратегии деятельности фирмы

                   1. СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ.

     В настоящее время все большее внимание стало уделяться разработке и внедрению стратегии в деятельность предприятия и данная ситуация была вызвана возрастающим интересом руководителей к поведению и развитию предприятия в условиях неопределенности внешней среды для снижения риска при принятии управленческих решений. Все большая часть предприятий осознает значимость стратегического планирования и управления. Однако разработка собственной стратегии поведения предприятия в рыночных условиях при обострении конкуренции – задача исключительно сложная. Одной из проблем стратегического управления деятельностью предприятия является выбор стратегий их деятельности, который затруднен ввиду отсутствия целостного представления о типах и видах стратегий. Тем самым обуславливается актуальность рассмотрения методических аспектов разработки стратегии деятельности предприятия.   Стратегия является достаточно емкой и многоплановой категорией, которую можно классифицировать по разным признакам. Данному вопросу посвящали свои работы И.Ансофф, Э.Боумен, А.Градов, П.Друкер, Г.Минцберг, А.Портер, Г.Хэмел и другие зарубежные и отечественные ученые. Каждый из ученых давал определение стратегии и разрабатывал ее классификацию в рамках интересующей его предметной области исследования. Существует множество определений категории «стратегия». Например, по П.Дукеру, «стратегия» есть способ реализации теории бизнеса (ряд представлений о том, в чем заключается бизнес, каковы его цели, как определяют его результаты, кто потребители, что они ценят и за что платят) в практической деятельности, цель которой – обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов; стратегия позволяет организации целенаправленно искать и использовать в своих интересах благоприятные возможности . Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти «П» : - стратегия – план действий; - стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников; - стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае; - стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением; - стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться. В своей работе «Концепция менеджмента» российский ученый Э.Коротков под стратегией понимает «совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью». Во-первых, понятие стратегии надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость предприятия и увеличивающих вероятность ее выживания в условиях изменяющейся среды. Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов. В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать, научного предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого. В-четвертых, понятие стратегии неотделимо и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества. Стратегия - это общее направление, в русле которого предприятие достигает поставленных целей, набор правил и средств для принятия решений. В своей работе «Что такое стратегия» М.Портер определяет стратегию как «создание уникальной и поддающейся оценке позиции, включающей целый спектр различных видов деятельности». Предприятие, определившее свою стратегическую позицию, «ведет деятельность, отличную от конкурентов, или ту же самую, но иным образом». Джон Вествуд описывает «стратегии» как общие методы, выбираемые для достижения определенных целей. Они описывают способы достижения целей в требуемом временном масштабе, но не предполагают подробного описания ежедневных действий или планов на месяц (сфера тактики). Стратегии есть общее определение путей достижения целей, поэтапные действия – это тактика, а в планах действий содержится информация о конкретных мероприятиях, времени, на них отпущенном, и указания о том, кто их будет выполнять. Российский ученый Багиев Г.Л. более узкое определяет «стратегию», считая ее генеральной программой маркетинговой деятельности на целевых рынках. А.Градов дает следующее определение: Экономическая стратегия:

 А) выбирает правила  и приемы, обеспечивающие экономически  эффективное достижение стратегических  целей; 

Б) вырабатывает правила  и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении  заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря, экономическая  стратегия предполагает эффективное  достижение целей экономическими методами и средствами. Сущность экономической стратегии состоит: - во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек; - во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек; - в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба». Таким образом, стратегия, с одной стороны, рассчитана на использование в течение длительного времени, с другой стороны, должна пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды, потребностями пользователя. Стратегию в основном рассматривают в комплексе как составной элемент целого, так стратегия является одним из элементов стратегического управления на предприятии. Уровень и теснота взаимодействия данных элементов позволяют оценить эффективность стратегического управления на предприятии. В теории и практики маркетинга выделяют различные виды стратегий, детализация которых зависит от уровня принимаемых управленческих решений на предприятии. В методологии стратегического управления Питером Лоранжем была разработана трехуровневая модель, в которой предложено три типа понятий стратегий имеющих место в деятельности предприятия: - корпоративные стратегии, относящиеся к фирме как к единому целому; - бизнес-стратегии, соответствующие определенному виду бизнеса предприятия; - функциональные стратегии, определяют стратегии в области маркетинга, организации, производства, финансов, инвестиций, персонала и т.д. Рассматривая процесс формирования стратегии, кроме того необходимо отметить, что в основе любого стратегического плана лежат базовые (общие) стратегии, которые относятся к корпоративным стратегиям и их разработкой занимается высшее руководство предприятия.

При разработке общей стратегии  решаются две основные задачи:

1). Отбор и распределение  основных элементов общей стратегии  фирмы;

2). Установление конкретной  роли каждого из подразделений  фирмы при осуществлении стратегии  и определении способов распределения ресурсов между ними. На отечественных (российских) предприятиях в качестве базовых представляется целесообразной следующая классификация, которая подразумевает деление стратегий в зависимости от финансового состояния предприятия : - стратегия выживания; - стратегия стабилизации; - стратегия развития (роста). Стратегия выживания используется в условиях экономического кризиса, этой стратегии придерживаются тогда, когда финансово-экономические показатели деятельности предприятия приобретают устойчивые тенденции к ухудшению. Стратегия стабилизации (стратегия ограниченного роста) используется в условиях стабильных объемов продаж, а также, когда руководство удовлетворено в целом положением предприятия. Стратегия развития (роста) выражает стремление предприятия к росту объемов продаж, прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства. Таким образом, она имеет место на предприятиях, стремящихся к увеличению финансово-хозяйственных показателей, а также к росту производственных мощностей предприятия. Реализация разработанных стратегий возможна при наличии стратегических партнеров, соответствующих инвестиций и разработке детальных планов деятельности предприятия в рамках предусматриваемых стратегических альтернатив. Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Конкурентное преимущество можно определить, прибегнув к двум измерениям: «производительности» (преимущество по издержкам) и «рыночной силы» (преимущество в отношении приемлемой максимальной цены продаж). Чтобы выявить преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы: - Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента? - Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам? - Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам? Исходя из этой информации предприятие может: а) определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; б) принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; в) попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников. Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара. Файл:Стратегия Данные стратегии имеют универсальный характер и приемлемы для любой конкурентной силы. Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизированные товары. Доминирующую роль играет производство. Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга, главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями. Стратегия координации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту. Большинство фирменных стратегий предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост – это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектах опыта . Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях : - Рост по отношению к базовому рынку – интенсивный рост; - Рост по отношению к производственной цепочке – интеграция «вперед» или «назад» относительно к основной деятельности – интегративный рост; - Рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности – рост посредством диверсификации. Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий. Учет в явной форме позиций и действий конкурентов представляет важный компонент стратегии развития. Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: - оценку преимуществ стратегии и ее рисков; - анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; - анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии – адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии являются принципиальной, общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ. Рассмотренные выше стратегии являются базовыми стратегиями, определяющими направления деятельности предприятия и характер его поведения на рынке относительно конкурентов. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства компании. Они включают следующие элементы:

1. Стратегия НИОКР, обобщающая  основные идеи о новом продукте  – от его первоначальной разработки  до внедрения на рынке, имеет  две разновидности: инновационную  и имитационную стратегию. Инновационная  стратегия, т.е. стратегия разработки  принципиально новых продуктов  и услуг, требует больших затрат  и очень рискованна.

2. Производственная стратегия  сосредоточена на решениях о  необходимых мощностях, размещении  промышленного оборудования, основных  элементах производственного процесса, регулировании запасов. Двумя  наиболее важными аспектами производственной  стратегии являются: контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций.

3. Финансовая стратегия  ответственна за прогнозирование  финансовых показателей стратегического  плана, оценку инвестиционных  проектов, планирование будущих  продаж, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

4. Многие компании разрабатывают  стратегию управления персоналом (людскими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

5. Маркетинговая стратегия  заключается в определении подходящих  продуктов, услуг и рынков, которые  могут быть предложены. Эта стратегия  определяет наиболее эффективный  состав комплекса маркетинга (исследований  рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования  сбыта). Процесс разработки и формирования  стратегии деятельности предприятия  подразумевает стратегическое планирование. Планирование – это процесс  определения целей, стратегий,  а также мероприятий по их  достижению за определенный период  времени исходя из предложений  о будущих вероятных условиях выполнения плана. Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества: 1. делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; 2. проясняет возникшие проблемы; 3. стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе; 4. улучшает координацию действий в организации; 5. создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; 6. увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; 7. способствует более рациональному распределению ресурсов; 8. улучшает контроль в организации. Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. Процесс стратегического планирования – это совокупность последовательных этапов по формированию целей и действий предприятия с учетом динамичной изменчивой среды для оптимального использования существующего потенциала предприятия. Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде следующего алгоритма, который включает в себя восемь последовательных этапов .

1 этап. Стратегический анализ, который включает в себя диагностику  внешней и внутренней среды  предприятия. 

2 этап. Выбор конкретных  позиций для стратегических зон  хозяйствования.

3 этап. Оценка возможностей  стратегических позиций (уровень  привлекательности, конкурентоспособности).

4 этап. Планирование по  функциям или технико-экономическое  планирование.

5 этап. Финансовый план  предприятия. 

6 этап. Разработка основных  показателей стратегического плана.

7 этап. Контроль (корректировка  планов). В процессе стратегического  планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методами экстраполяции. В практике маркетинговой деятельности не существует единого подхода к разработке стратегии. Благодаря планированию использование ресурсов происходит эффективно, и фирма готова правильно отреагировать на неожиданности. - Планирование основывается на анализе тенденций, покупателей, конкуренции и возможностей. - В процессе маркетингового планирования вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание наиболее выгодных для компании покупателей. - Стратегии, созданные в ходе планирования должны быть сконцентрированы на реальных преимуществах компании, воспринимаемых рынком. - Программа действий обеспечивает внедрение разработанных стратегий. - На выполнение программ концентрируются все необходимые ресурсы. Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование) . Стратегия экономической организации это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значить определять общие направления ее деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Также в экономической литературе представлен процесс планирования на предприятии, состоящий из ряда этапов, следующих друг за другом. В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. Таким образом, можно сделать следующий вывод:

1. Не существует единого  подхода к определению понятия  стратегия, в целом же стратегия  представляет собой направление  деятельности предприятия. 

2. Стратегия является  неотъемлемой частью эффективной  деятельности фирмы в рыночных  условиях.

3. Классификация стратегии и ее детализация зависит от уровня управления, на котором она рассматривается.

4. Процесс разработки  стратегии представляет собой  последовательность этапов, которые  позволяют определить цели и  действия предприятия во внешней  среде. 

5. На предприятии существует  тесная взаимосвязь тактического  и стратегического планирования. На основе выбранных стратегий  (направлений развития) разрабатывается  тактическая деятельность предприятия.

        2. ВИДЫ  СТРАХОВАНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

      Традиционное страхование подразделяется наличное, имущественное страхование и страхование ответственности. Различные виды страхования имеют разное значение в хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим основные виды страхования, используемые отечественными предприятиями.

     Имущественное страхование. Страхованию подлежат здания, сооружения, передаточные устройства, силовые, рабочие и другие машины, транспортные средства, суда, орудия рыбного лова, объекты незавершенного производства, инвентарь, готовая продукция- сырье, материалы и другое имущество.

     Не подлежат страхованию наличные деньги, ценные бумаги и другое имущество, находящееся в зоне, которой угрожает стихийное бедствие, с момента объявления о такой угрозе или составления компетентными органами соответствующего документа, подтверждающего факт угрозы.

     Предприятие, застраховавшее принадлежащее ему имущество, имеет страховую защиту не только тех материальных ценностей, которые были у него на момент заключения договора страхования, но и имущества, поступившего в период действия договора страхования. Причем такое имущество считается застрахованным без взыскания страховых платежей. Если часть имущества выбыла в период договора, страховые платежи не возмещаются.

Предусмотрены следующие  виды договоров страхования имущества:

• основной договор –  договор страхования всего имущества, принадлежащего предприятию;

• дополнительный договор  – договор страхования всего  имущества, полученного предприятием по договору имущественного найма (если оно не застраховано у наймодателя) или принятого им от других организаций и граждан для переработки, ремонта, перевозки, на комиссию, хранение и т.д.;