Основы формирования стратегии фирмы

На данный момент предприятие задолжало различным инвесторам более 50 000 $. Производственное оборудование распродается.

На данный момент опасности не представляют:

«Солярис», способ производства – периодичный. Качество хорошее. Объем выпуска продукции до 20 тонн в месяц. Занимают в основном рынок Киева и области. Очень динамичны, молоды, но как долго смогут продержаться на рынке под давлением неизвестно, поскольку имеется большая кредиторская задолженность поставщикам сырья. При определенных обстоятельствах могут быть опасны.

«Мисевра», способ периодичный. Сырьевая база, мощности меньше чем у «Соляриса». Могут производить до 10 тонн и больше, но тяжело с финансированием. Качество, на данный момент, оставляет желать лучшего. В последнее время начали установку оборудования для непрерывного вспенивания. Могут представлять опасность только в случае привлечения хорошего технолога.

2 этап:

Таблица 2.3

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «СТРОИТЕЛЬ»

Благодаря данным таблицы 2.3 можно сказать следующее:

      практически все слабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако, вследствие того, что для нас открыт товарный кредит у поставщиков сырья (до 90 дней) и при продолжительности оборота в 60 дней эти негативны факторы вполне возможно нейтрализовать;

      для стимулирования желания потребителей покупать продукцию за «живые деньги» целесообразно будет создание системы скидок, которая бы стимулировала это желание. Как основу можно взять правило: «2х2=4, а с отсрочкой – 5, по предоплате – 3»;

      успешная борьба с «черным импортом» возможна при создании для потребителей более выгодных условий в плане доставки, ассортимента и т.п.

3 этап:

Таблица 2.4

СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ В САХАЛИНСКОЙ ОБЛАСТИ

По данным таблицы 2.4, для фирмы «Строитель» можно увидеть, что наиболее интересными и перспективными являются первые три сегмента. С точки зрения географической сегментации это жители Южно-Сахалинска.

Каждый из выделенных сегментов рынка представляет интерес для нашей фирмы. Поэтому для нас целесообразно было бы выбрать стратегию селективной специализации.

Данная стратегия означает ориентацию деятельности фирмы на выбор целевых сегментов в границах рынка без какой-либо конкретной ориентации на определенные товарные или сегментные признаки. Основными факторами выбора целевых сегментов в данном случае является их прибыльность и соответствие ресурсам и возможностям фирмы.

Данная стратегия характеризуется значительно меньшим риском при возможном сокращении какого-либо из сегментов.

Недостатками данной стратегии является сильная дифференциация усилий и средств фирмы.

В выбранном сегменте 1 можно определить следующие предпочтения и мотивы потребителей:

      невысокая цена;

      географическая близость.

С этой точки зрения позицию нашего товара в данном сегменте можно представить на рисунке 1.

Рис. 1.  ПОЗИЦИЯ ТОВАРА ПЕРВОГО СЕГМЕНТА

Находясь, южной части области интересов фирма получает преимущество в том, что при средней цене мы можем предложить свою продукцию покупателю «ближе» и доступней для него.

Для сегмента 2 характерны следующие предпочтения:

      возможность предоставления гаммы типоразмеров;

      возможность доставки.

Наши позиции на этом рынке можно отобразить на рисунке 2.

Рис. 2. ПОЗИЦИЯ ТОВАРА ВТОРОГО СЕГМЕНТА

Из-за небольших объемов производства у нашей фирмы имеются возможности обеспечить Покупателей необходимым ассортиментом продукции. Кроме того, имеющийся в нашем распоряжении автопарк позволяет организовать доставку товара, при этом доля транспортных расходов в цене продукции значительно меньше, чем могла бы быть, если бы мы пользовались услугами транспортно-экспедиторских компаний.

Для сегмента 3 можно определить два критерия выбора покупателями того или иного производителя:

      цена;

      качество и ассортимент.

Отразим позиции нашего товара в данном сегменте рынка

Рис. 3. ПОЗИЦИЯ ТОВАРА ТРЕТЬЕГО СЕГМЕНТА

В данном сегменте рынка мы имеем преимущество в том, что специальные марки стройматериалов для производителей, которые используют непрерывную технологию производства, не очень выгодны с той точки зрения, что спрос на специальные марки довольно дифференцированный.

4этап:

После сегментации рынка и позиционирования в каждом из сегментов, необходимо разработать стратегию охвата этого рынка.

Из трех возможных стратегий для нас наиболее целесообразной является стратегия дифференцированного маркетинга.

Особенности данной стратегии заключаются в намерении фирмы-производителя удовлетворить потребности значительной рыночной доли и ориентируется на значительный рыночный потенциал. Т.е. суть данной стратегии заключается в том, чтобы производить значительный ассортимент продукции, которая рассчитана на различные сегменты рынка, каждый из которых обеспечивается соответствующим комплексом маркетинговых средств.

Эта стратегия, по сравнению со стратегиями недифференцированного и концентрированного маркетинга, является наиболее ресурсоемкой. Однако для нашей фирмы, это не будет создавать больших трудностей из-за того, что изменяется лишь общие затраты на маркетинг и повышаются организационные расходы. Технология производства продукции и сырьевая база остается без изменений.

Для выполнения, воплощения в жизнь данной стратегии целесообразно произвести внутреннюю реорганизацию службы маркетинга, организацию трех групп стратегических хозяйственных единиц, которые занимались деятельностью в своем сегменте рынка.

Для выбора нужной маркетинговой стратегии фирмы мы используем два способа:

      выбор стратегии по методу построение матрицы роста (рыночной доли) – матрицы БКГ;

      место построение многоконкурентной матрицы «Мак Кинси – Дженерал Электрик».

Согласно плану развития предприятия и наметившихся тенденций максимальный рост сбыта на рынке строительных материалов составит 42,85%. Возможное максимальное уменьшение – 16,67%.