Основные этапы разработки управленческих решений

Значимость цели. Принятие решения  может преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений  в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких - либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения. Некоторые  решения, как правило , типичные, повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство  решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных  решений), то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет  сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство  решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в  условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно  важную роль при принятии решений, поэтому  рассмотрим их более подробно Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. с.177..

1.2. Параметры и условия обеспечения  качества и эффективности управленческих  решений

Качество управленческого решения -- это совокупность пара-метров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конк-ретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Процесс принятия решения включает в себя следующие опера-ции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация зада-ний.

Применение системного подхода  к процессу принятия управ-ленческого решения позволяет определить структуру проблемы, си-стему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очеред-ность их совершенствования.

С целью экономии времени и средств  на разработку управ-ленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "чер-ного ящика" (см. рис. 1.).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует по-лучить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого  решения относятся:

* показатель энтропии, т.е. количественной  неупорядоченности проблемы. Если  проблема формулируется только  качественно, без количественных  показателей, то показатель энтропии  приближает-ся к нулю. Если все показатели проблемы выражены количествен-но, показатель энтропии приближается к единице;

* степень риска вложения инвестиций;

* вероятность реализации решения  по показателям качества, зат-рат и сроков;

* степень адекватности (или степень  точности прогноза, коэф-фициент аппроксимации) теоретической модели фактическим дан-ным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации  параметров качества уп-равленческого решения и его эффективности (устанавливается пре-дел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внеш-ней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и при-нимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внеш-ней среды", влияющих на качество и эффективность решения, от-работки "входа" системы следует смоделировать технологию при-нятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработ-ке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетвори-тельно", то при любом уровне качества "процесса" в системе каче-ство "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффек-тивности управленческого решения относятся:

* применение к разработке управленческого  решения научных под-ходов менеджмента;

* изучение влияния экономических  законов на эффективность управленческого  решения;

* обеспечение лица, принимающего  решение, качественной ин-формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внеш-ней среды" и "процесса" системы разработки решения;

* применение методов функционально-стоимостного  анализа, прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования  каждого решения;

* структуризация проблемы и  построение дерева целей;

* обеспечение сопоставимости (сравнимости)  вариантов реше-ний;

* обеспечение многовариантности решений;

* правовая обоснованность принимаемого  решения;

* автоматизация процесса сбора  и обработки информации, про-цесса разработки и реализации решений;

* разработка и функционирование  системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного  решения;

* наличие механизма реализации  решения.

Выполнить перечисленные условия  повышения качества и эф-фективности управленческого решения довольно трудно и это доро-го стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных усло-вий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объек-тивно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффек-тивность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых усло-вий повышения качества и эффективности решений на основе ав-томатизации системы менеджмента.

Поскольку данный курс изучается студентами одним из после-дних, многие из перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческих решений изучались ранее в других курсах и здесь они не будут рассматриваться. Например, вопросы правового, ресурсного обеспечения разработки и реализации уп-равленческого решения, автоматизации процессов управления, ком-поненты внешней среды системы изучались в курсах "Основы ме-неджмента", "Информационный менеджмент" (или "Информацион-ные технологии"), "Маркетинг".

1.3. Учет факторов риска и неопределенности  при принятии решений

По данному очень важному  вопросу отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому рекомендуем пользоваться "Методичес-кими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования", утвержденными Гос-строем России, Министерством экономики РФ, Министерством фи-нансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г., № 7-12/47 (Офи-циальное издание). Приведем некоторые определения из этого документа.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том чис-ле связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации про-екта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

При оценивании проектов наиболее существенными представля-ются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

* риск, связанный с нестабильностью  экономического законода-тельства и текущей экономической ситуации, условий инвестирова-ния и использования прибыли;

* внешнеэкономический риск (возможность  введения ограниче-ний на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

* неопределенность политической  ситуации, риск неблагоприят-ных социально-политических изменений в стране или регионе;

* неполнота или неточность информации  о динамике технико-экономических  показателей, параметрах новой  техники и техно-логии;

* колебания рыночной конъюнктуры,  цен, валютных курсов и т.п.;

* неопределенность природно-климатических  условий, возмож-ность стихийных бедствий;

* производственно-технологический  риск (аварии и отказы обо-рудования, производственный брак и т.п.);

* неопределенность целей, интересов  и поведения участников;

* неполнота или неточность информации  о финансовом положе-нии и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с  риском, должен включать специфические  элемен-ты, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия.

В этих целях используются:

* разработанные заранее правила  поведения участников в опре-деленных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусмат-ривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);