Основные этапы разработки управленческих решений

Миссия включает в себя задачи, решение которых стремится  взять на себя организация, определяя  тем самым свое место и значение в обществе.

Миссия включает в себя также определение характера  взаимодействия с внешней средой и характера внутреннего устройства организации, культуры взаимоотношений  внутри организации.

Естественно, что миссии различных  организаций в обществе различны. Они зависят и от вида деятельности, и от формы собственности, и от ценностной ориентации высшего руководства.

Однако миссия организации  должна быть четко сформулирована, поскольку отсутствие единого понимания  миссии среди управленцев, определяющих деятельность организации, может привести к разнобою и несогласованности  действий.

Таким образом цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует.

Как уже говорилось выше, под целью мы понимаем состояние  объекта управления, к достижению которого стремится организация.

Цели организации бывают различных видов. Цели подразделяются на стратегические и тактические.

Стратегические цели формируются  при определении долговременной политики развития организации, а тактические - при решении оперативных задач  управления.

Естественно, что при формировании тактических целей учитываются  стратегические цели организации. Более  того, тактические цели ставятся организацией для обеспечения достижения ее стратегических целей. В то же время совокупность тактических целей при их анализе  может оказывать влияние на корректировку  стратегических целей.

Если же в процессе становления  организации формирование стратегических целей осуществляется после этапа  экспериментального функционирования на основании решения частных тактических задач, то можно говорить о значительном влиянии тактических целей на формирование стратегических целей.

Однако более распространены и оправданы ситуации, когда тактические  цели формируются для реализации стратегических целей организации.

Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние  управляемого объекта. Например, цель "увеличение прибыли предприятия" лишь направление, в котором организация  стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 75 миллионов долларов.

Могут быть цели различных  иерархических уровней. Если целью 0-го уровня считать генеральную  цель, например, "обеспечение производства конкурентоспособной продукции", то целями 1-го уровня могут быть "реструктуризация производства", "введение в действие новой технологической линии", повышение квалификации специалистов", "изменение системы материального  стимулирования работников и т.д.

Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д.

Схематически дерево целей  можно представить следующим  образом:

 

 

Отметим, что  далеко не всегда удается выделить единственную генеральную цель - цель 0-го уровня. В противном случае деятельность организации может носить односторонний  характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может  отрицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.

Системность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления. Иными словами, при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффективного достижения поставленных целей.

Согласованность. Цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.

Если же среди целей  организации встречаются противоречащие друг другу, например, противоречащими  друг другу целями являются стремление обеспечить максимальный объем производства и минимизировать затраты, то необходимо найти эффективное компромиссное  решение.

В качестве такого компромиссного решения может, например, выступать  цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать за- траты при заданном уровне производства.

Достижимость. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает деятельность организации на неудачу.

Конкретность. Цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться  последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

 

Так, например, при разработке целевой программы для Павлодарского  тракторного завода было выделено 4 цели 0-го уровня, которым соответствовали 4 целевые программы: "Ритмичность", "Качество™, "Рентабельность" и "Социальная" (8).

Использование деревьев целей  мы можем найти в методе ПАТТЕРН, Поспелова, прогнозного графа Глушкова и др. Сегодня программно-целевой подход, в основе которого использование деревьев цели, является одним из основных методов перспективного планирования.

Здесь мы отметим лишь тот  факт, что каждому уровню начиная  с Ого, могут принадлежать несколько целей.

Как отмечается в работе (9), цели принадлежащие одному уровню могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать.

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно  нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся  целей управленческие воздействия, необходимые для их реализации подкрепляют  друг друга, так что одно из них  способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней  цели.

В случае конкурирующих целей  достижение одной из них может  означать отказ от другой. Это имеет  место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет одного и того же объема финансирования,.

Сформулированные при  разработке стратегии и тактики  цели, чтобы эффективно исполнять  свое предназначение, должны удовлетворять  определенным требованиям .- (см., например, (4), (10)). Укажем некоторые из них.

Комплексность.

Состояние объекта управления, к достижению которого стремится  организация, должно охватывать все  аспекты проблемной ситуации.

Гибкость. Сформированная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение.

При этом надо помнить, что адекватное реагирование на изменяющиеся условия  функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

Приемлемость. Сформированные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а также для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей. Цели, которые ставит перед собой организация должны быть приемлемы и для собственников, и для работников, и для потребителей продукции или услуг, предоставляемых организацией.

 

ТЕМА 3. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ, МЕТОД БЛОК-СХЕМ

 

Однако для осуществления  эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при управлении объектом. Для того, чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

В (5) приводится пример точечных целей, поставленных фирмой "Сан  Бэнкс" по удовлетворению потребностей своих сотрудников. Подцелями этой цели являются "повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 процентов в год", "увеличить продвижение по службе на 15 процентов в год", "снизить текучесть кадров на 10 процентов в год".

Следует отметить, что степень  достижения сформулированных выше целей  действительно можно измерить, если будет уточнено, как измерить степень  удовлетворенности своих сотрудников  или степень продвижения сотрудников  по службе.

Какие именно факторы при  этом учитываются? Какие шкалы при  этом используются? Ясно, во всяком случае, что при оценке степени удовлетворенности  сотрудников трудно указать количественную шкалу в чистом виде, по которой  степень удовлетворенности сотрудников  может учитываться.

Скорее всего, это должна быть вербально-числовая шкала, скажем, типа шкалы Харрингтона, которая включает и содержательное описание градаций шкалы, и их численные значения.

При этом такая шкала должна быть специально предназначена для измерения  степени достижения именно той конкретной цели, которая поставлена. В нашем  примере такой целью является "повысить удовлетворенность сотрудников  фирмы на 10 процентов в год".

Все это позволит нам действительно  измерить степень достижения подцелей цели "удовлетворить потребности  своих сотрудников".

Однако этого еще недостаточно для измерения степени достижения самой цели "удовлетворить потребности  своих сотрудников", поскольку  сравнительная весомость подцелей не определена.

Для того, чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную весомость  под- целей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

Например, фирма может  считать, что подцель "снизить  текучесть кадров на 10 процентов  в год" в 1,5 раза важнее, чем подцель "повысить удовлетворенность своих  сотрудников на 10 процентов в  год" и в два раза важнее, чем  под- цель "увеличить продвижение по службе на 15 процентов в год".

Процесс получения таких  сравнительных оценок будет обсуждаться  в разделе, посвященном многокритериальным экспертным оценкам.

Естественно, в этом случае могут быть использованы специальные  оценки экспертов. Сравнительная важность подцелей может оцениваться и  качественно.

Например, подцель "снизить  текучесть кадров на 10 процентов  в год" может считаться более  важной, чем под- цель "повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 процентов в год" и ненамного более важной, чем подцель "увеличить продвижение по службе на 15 процентов в год".

Такого рода оценки при использовании современных  технологий экспертного оценивания могут служить основанием для  оценки степени достижения фирмой цели "удовлетворить потребности своих  сотрудников".

Для того, чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного  промежутка времени, скажем, пять и  более лет, среднесрочные - от года до пяти, краткосрочные до года.

Долгосрочные цели более  характерны для стратегического  планирования, краткосрочные - для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и  при тактическом планировании.

Следует отметить, что в  условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может считаться и  цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной - не превышающая  месяца. С таким целеполаганием приходится сталкиваться иногда в банковской деятельности и др.

В то же время в условиях малоизменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

Цели, которые ставит перед  собой организация, охватывают, как  правило, основные аспекты ее деятельности. Так в их число могут входить  цели, характеризующие желаемое состояние  организации в области:

-экономических показателей  (доход, прибыль, рентабельность),

-успешности маркетинга (объемы  продаж, доля рынка, уровень конкуренции),

-производства (ассортимент  и объемы производимой продукции,  развитие производственных мощностей  и технологий, производительность, качество продукции),

-финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты  дивидендов),

-совершенствования продукции  (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна),

-организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа),

-кадров (повышение профессионального  уровня, сокращение текучести, процента  невыхода на работу),

-социальных условий (медицинское  обслуживание, условия труда, условия  отдыха).

Процесс формирования целей  может быть организован, например, и  так, как это обсуждалось выше. Сначала формируется генеральная  цель - цель 0-го уровня, а затем последовательно  цели более низких иерархических  уровней, "раскрывающие" непосредственно  предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

В процессе формирования целей  можно использовать такие подходы (2) как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы  для получения более четкой картины  о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о  целях соседних иерархических уровней.