Основные этапы разработки управленческих решений

* управляющий (координационный)  центр, осуществляющий син-хронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться  также специфические ме-ханизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участ-ников при неблагоприятном изменении условий реализации проек-та (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие воз-можные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запа-сов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности про-изводства, материальное стимулирование повышения качества про-дукции). В другом -- риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций).

Как правило, применение в проекте  стабилизационных механиз-мов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интере-сов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затра-ты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта.

Неопределенность условий реализации инвестиционного проек-та не является заданной. По мере осуществления проекта участни-кам поступает дополнительная информация об условиях реализа-ции и ранее существовавшая неопределенность "снимается".

С учетом этого система управления реализацией инвестицион-ного проекта должна предусматривать сбор и обработку информа-ции о меняющихся условиях его реализации и соответствующую корректировку проекта, графиков совместных действий участников, условий договоров между ними.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эф-фективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут использоваться следующие три метода (в порядке повышения точ-ности):

* проверка устойчивости;

* корректировка параметров проекта  и экономических норма-тивов;

* формализованное описание неопределенности.

Метод проверки устойчивости предусматривает  разработку сцена-риев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее "опас-ных" для каких-либо участников условиях. По каждому сценарию ис-следуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, како-вы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.

Проект считается устойчивым и  эффективным, если во всех рас-смотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а возмож-ные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению  к возможным из-менениям условий реализации может быть охарактеризована пока-зателями предельного уровня объемов производства, цен произво-димой продукции и других параметров проекта.

Предельное значение параметра  проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как  такое значение этого параметра  в t-м году, при котором чистая прибыль участника в этом году стано-вится нулевой.

Одним из наиболее важных показателей  этого типа является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при  кото-ром выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены  на условно-по-стоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки ЗС и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропор-ционально объему производства ЗV.

Точка безубыточности (Тб) определяется по формуле

(1)

где Ц -- цена единицы продукции.

Для подтверждения работоспособности  проектируемого произ-водства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точ-ки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект.

Метод расчета усложняется, если при  изменении объемов про-изводства или, что то же, при изменении уровня использования производственной мощности величина издержек изменяется нели-нейно, хотя алгоритм остается прежним.

Если вероятности различных  условий реализации проекта извес-тны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания

(2)

где ЭОЖ -- ожидаемый интегральный эффект проекта;

Эi -- интегральный эффект при i-ом условии реализации;

Рi -- вероятность реализации этого условия.

В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта ре-комендуется производить по формуле

ЭОЖ = Эmin. (3)

где Эmax и Эmin -- наибольшее и наименьшее из математичес-ких ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятност-ным распределениям;

-- специальный норматив для учета  неопределенности эффек-та, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяй-ствующего субъекта в условиях неопределенности. При определе-нии ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3 /10/.

По мере увеличения уязвимости бизнеса  от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем  риска мо-жет быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставило по-особому взглянуть на роль и место заведующего финансовым отде-лом (финансиста) компании и радикальным образом изменить его финансовые функции.

1.4. Особенности SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы приме-няют SWOT-анализ (рис. 1).

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых эта-пов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз-можностями.

SWOT-анализ нами предлагается  разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко  изучаются силы - кон-курентные преимущества фирмы в следующих областях Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Гардарика. С.218.:

* патентоспособность выпускаемых  товаров;

* цена товаров;

* прогрессивность технологии;

* квалификация кадров;

* стоимость ресурсов, применяемых  фирмой;

* возраст основных производственных  фондов;

* географическое расположение  фирмы;

* инфраструктура;

* система менеджмента (в т.  ч. маркетинга);

* сила конкуренции на "входе"  и "выходе" системы менедж-мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются  слабости фирмы. Он начинается с анализа  конкурентоспособности выпускаемых  товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен-тоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конку-рентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра-ты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные пока-затели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с постро-енным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа  изучаются факторы макро-среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так-тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт-ков от них.

На четвертом этапе изучаются  стратегические и тактические возможности  фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые  для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа  согласуются силы с возможностями  для формирования проекта отдельных  разделов стратегии фирмы.

2. Этапы и процесс принятия  решения

2.1. Процесс и процедура принятия  решений 

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002. с.118.:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого  решения;

оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть  инструментарий и понятийный аппарат  менеджера.

Методология управленческого решения  представляет собой логическую организацию  деятельности по разработке управленческого  решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений  и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого  решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный  по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в  той или иной мере потребностям успешного  разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого  решения - многогранная деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения  являются следующие виды деятельности:

техническое развитие;

организация основного и вспомогательного производства;

маркетинговая деятельность;

экономическое и финансовое развитие;

организация заработной платы и  премирования;

социальное развитие;

управление;

бухгалтерская деятельность;

кадровое обеспечение;

прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества  вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или  плана работы.

Правильность и эффективность  принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые  используются при принятии решения, можно подразделить Планкетт Л., Выработка и принятие управленческих решений, М. 1999. с.218.:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так  как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или  всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует  рассматривать как фактор повышения  эффективности производства. Эффективность  производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой  сфере деятельности решения можно  условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как  правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение  принимается легко, без специальной  проработки альтернатив, то хорошее  решение принять трудно. Хорошее  решение накладывает на менеджера  большую социальную нагрузку и зависит  от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым  будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь 

2.2. Критерии для оценки  возможностей организационной структуры  управления 

Определение степени способности  применяемой организационной структуры  управления обеспечить получение нормы  прибыли.

Степень способности существующей структуры управления создавать  условия для повышения нормы  прибыли за счет мероприятий НТП.